大部分餐企都是從0到10，再?gòu)?0到1，再?gòu)?到n

    好了，即使方向正確，資源上也壓倒性投入了。就一定能成功嗎？

    答案是不一定。

    為什么？

    因?yàn)楫?dāng)你真正打算去做一件事就會(huì)發(fā)現(xiàn)，資源是永遠(yuǎn)不夠的。

    怎么把僅有的資源配置在關(guān)鍵動(dòng)作上，才是效益最大化的根本原因。

    一個(gè)企業(yè)是由品牌、營(yíng)銷、團(tuán)隊(duì)、管理、運(yùn)營(yíng)、設(shè)計(jì)、產(chǎn)品、服務(wù)、供應(yīng)鏈等多個(gè)子系統(tǒng)組成一個(gè)大系統(tǒng)，形成一條價(jià)值鏈，并獨(dú)立依附于一個(gè)市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)。

    整條價(jià)值鏈上每一個(gè)版塊都需要配置相關(guān)資源。不同的資源投放策略結(jié)成一張不同的價(jià)值網(wǎng)，形成不同的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

    比如，巴奴認(rèn)為產(chǎn)品才是最重要的，所以他的資源配置的權(quán)重，壓倒性投放在技術(shù)研發(fā)和食材供應(yīng)鏈上。

    比如，俏鳳凰認(rèn)為美學(xué)是餐飲的第一生產(chǎn)力，所以一個(gè)米粉店愿意花上百萬(wàn)去換一套VI。

    比如，樂(lè)凱撒榴蓮披薩認(rèn)為，人才是第一競(jìng)爭(zhēng)力。所以他的組織架構(gòu)都是超配，不惜一切代價(jià)把華為和杜蕾斯等核心高管挖來(lái)。

    比如，海底撈認(rèn)為服務(wù)是核心競(jìng)爭(zhēng)力，所以上市財(cái)報(bào)披露，工資占比營(yíng)收的30%多。

    即使強(qiáng)大如喬布斯，接手蘋果之所以能逆襲，就是喬布斯把核心資源壓倒性投入到產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)和品牌營(yíng)銷上，其他的幾乎全部外包。

    所以，整條價(jià)值鏈上資源配置的權(quán)重，才是贏得競(jìng)爭(zhēng)的核心關(guān)鍵。

    否則給再多資源，你如果眉毛胡子一把抓，或者把資源配置到低價(jià)值回報(bào)的地方，基本都是打水漂。

    比如，即使你花高價(jià)找到最核心的商圈，可是客群和項(xiàng)目本身定位不匹配。

    那么主力客群的配置少了，邊緣客群的配置多了，門店自然獲客能力就差。

    比如，一個(gè)沙縣小吃你硬是要開到500平方，那么每塊地板磚每天都在燒錢。

    比如，熱銷產(chǎn)品的配置低了，滯銷產(chǎn)品的配置高了，即使采購(gòu)再豪華的設(shè)備也是白費(fèi)。

    比如，優(yōu)秀員工的配置缺了，混日子員工的配置超了，即使養(yǎng)一大群人也是天天在家打老虎。

    比如，對(duì)顧客有價(jià)值的地方配置少了，顧客無(wú)感知的地方配置多了，天天再辛苦也是自嗨。

    那是不是方向?qū)α�，資源配置到價(jià)值點(diǎn)上就能成功呢？