為什么在“生鮮電商”這塊最難啃的骨頭上，能生長(zhǎng)出盒馬鮮生這樣的新物種？為什么當(dāng)傳統(tǒng)生鮮超市的“坪效”只有1.5萬(wàn)元時(shí)，盒馬鮮生能做到它們的3 ~ 5倍？

　　今天，我們一起從盒馬鮮生創(chuàng)始人的視角，理解盒馬鮮生這個(gè)零售新物種的商業(yè)邏輯。

　　坪效極限：傳統(tǒng)交易結(jié)構(gòu)的天花板

　　我們?nèi)绾魏饬繉?shí)體企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率？

　　門(mén)店租金是傳統(tǒng)零售最主要的成本之一，因此，通常用“坪效”來(lái)衡量運(yùn)營(yíng)效率。那么，坪效做得越高，經(jīng)營(yíng)效率就越高，贏利能力也越好。坪效就是門(mén)店每平方米每年創(chuàng)造的收入。用一個(gè)公式來(lái)表示，就是：坪效＝線下總收入 ÷ 單店總面積

　　各行各業(yè)中做得最好的，坪效差異卻巨大。2017年7月，調(diào)研公司的數(shù)據(jù)顯示：

　　賣(mài)手機(jī)賣(mài)得最好的蘋(píng)果專(zhuān)賣(mài)店，坪效是40.2萬(wàn)元；

　　賣(mài)酸奶冰淇淋賣(mài)得最好的Reis & Irvy's，坪效是28.8萬(wàn)元；

　　加油站便利店開(kāi)得最好的Murphy USA，坪效是27萬(wàn)元；

　　賣(mài)瑜伽戶外服裝賣(mài)得最好的lululemon athletica，坪效只有11.3萬(wàn)元。

　　這說(shuō)明，每個(gè)行業(yè)因?yàn)樘卣鞑煌�（比如，產(chǎn)品價(jià)格高低不同、購(gòu)買(mǎi)頻次不同、行業(yè)集中度不同等），坪效極限也不相同。那么，零售賣(mài)場(chǎng)呢？華泰證券的研究報(bào)告顯示，中國(guó)零售賣(mài)場(chǎng)的坪效大約是1.5萬(wàn)元。

　　1.5萬(wàn)元看上去非常低，但是你一定要相信，這已經(jīng)是這一行業(yè)中無(wú)數(shù)企業(yè)、無(wú)數(shù)聰明人，在他們力所能及范圍內(nèi)，無(wú)數(shù)次優(yōu)化的結(jié)果。

　　那么，盒馬鮮生呢？盒馬鮮生上海金橋店2016年全年?duì)I業(yè)額約2.5億元，坪效約5.6萬(wàn)元，大約是同業(yè)的3.7倍。做到這個(gè)數(shù)字相當(dāng)不簡(jiǎn)單。這是一個(gè)顛覆性的結(jié)果，盒馬鮮生是怎么做到的？創(chuàng)始人侯毅是如何規(guī)劃的？

　　頂層設(shè)計(jì)：被門(mén)店武裝了的生鮮電商

　　傳統(tǒng)零售要提高坪效，在“單店總面積”不變的情況下，只有提高“線下總收入”。

　　如何提高購(gòu)物體驗(yàn)，讓人更開(kāi)心，讓人買(mǎi)更多東西，從而提高線下總收入，在這方面，傳統(tǒng)零售企業(yè)基本做到了極致，效率很難再大幅提升了。要實(shí)現(xiàn)突破性的提升，必須突破過(guò)去的認(rèn)知框架。

　　這時(shí)侯，侯毅的經(jīng)歷背景就顯示出了巨大的價(jià)值：

　　首先，侯毅有計(jì)算機(jī)背景。20世紀(jì)90年代初，他從計(jì)算機(jī)專(zhuān)業(yè)本科畢業(yè)。

　　其次，他有創(chuàng)業(yè)背景。畢業(yè)后他開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，在多個(gè)領(lǐng)域從事過(guò)經(jīng)營(yíng)。

　　然后，他有傳統(tǒng)零售背景。1999年，他加入光明乳業(yè)旗下的可的便利店，一干就是10年，見(jiàn)證了可的從20多家至2,000家門(mén)店的蛻變。

　　最后，他有互聯(lián)網(wǎng)背景。2009年，再次拿到融資的劉強(qiáng)東一直在尋找“零售+物流”方面的人才，最終侯毅入了他的眼。

　　加入京東后，侯毅先后擔(dān)任首席物流規(guī)劃師和O2O事業(yè)部總裁�！皞鹘y(tǒng)零售＋互聯(lián)網(wǎng)＋計(jì)算機(jī)＋創(chuàng)業(yè)”的復(fù)合背景，讓侯毅對(duì)坪效有不一樣的理解：

　　坪效＝線下總收入 ÷ 單店總面積

　　↓↓

　　坪效＝ （線下總收入＋線上總收入）÷ 單店總面積

　　線下門(mén)店本來(lái)只能服務(wù)到店的客人，到店的客人產(chǎn)生“線下總收入”。如果線下門(mén)店借助互聯(lián)網(wǎng)，也能服務(wù)那些不想出門(mén)買(mǎi)東西，將會(huì)產(chǎn)生一塊完全不受單店總面積制約的“線上總收入”。

　　侯毅把這種基本思維范式的改變，叫作“頂層設(shè)計(jì)”。在盒馬鮮生參訪時(shí)，他有一句話讓人印象深刻：所有的大生意，都不是小步快跑、快速迭代出來(lái)的。所有的大生意，在創(chuàng)業(yè)的第一天，就需要做好頂層設(shè)計(jì)，要搞清楚自己這門(mén)生意的本質(zhì)到底是什么。

　　侯毅說(shuō)，當(dāng)他拿這個(gè)想法和阿里巴巴CEO張勇（逍遙子）溝通時(shí)，張勇非常興奮。他們一起確定了4個(gè)原則：

  1、線上收入大于線下收入

　　這其實(shí)就定義了盒馬鮮生的主體是一個(gè)線上線下一體化的電商，而不只是線下零售，它的目標(biāo)是線上收入占大頭。

　　2、線上每天的訂單要大于5000單

　　這定義了電商必須有規(guī)模效應(yīng)，電商有基礎(chǔ)的運(yùn)營(yíng)成本，只有達(dá)到規(guī)模效應(yīng)之后，運(yùn)營(yíng)才有價(jià)值。

　　3、3公里半徑內(nèi)，實(shí)現(xiàn)30分鐘送貨

　　3公里半徑，大概能覆蓋28平方公里的面積，30萬(wàn)戶家庭。這個(gè)半徑范圍內(nèi)，無(wú)需冷鏈運(yùn)輸，又能及時(shí)響應(yīng)，有助于用合理成本建立客戶忠誠(chéng)度。

　　4、線上線下一盤(pán)棋，滿足不同場(chǎng)景消費(fèi)需求

　　線上線下是一盤(pán)棋，用戶需求有線上的場(chǎng)景，也有線下的場(chǎng)景，盒馬鮮生要滿足不同消費(fèi)場(chǎng)景，將流量池做大才是硬道理。

　　通過(guò)這幾點(diǎn)要求，我們可以清楚地了解到，盒馬鮮生本質(zhì)上就是一個(gè)線上線下一體化運(yùn)營(yíng)的生鮮電商，一個(gè)被門(mén)店武裝了的生鮮電商。

“吃-轉(zhuǎn)-送”三步法：重新定義門(mén)店價(jià)值

　　既然從頂層設(shè)計(jì)來(lái)看，盒馬鮮生是一家“被門(mén)店武裝了的生鮮電商”，那么它接下來(lái)需要做的，就是重新定義門(mén)店的價(jià)值，這其實(shí)是個(gè)戰(zhàn)略選擇。

　　傳統(tǒng)生鮮超市看門(mén)店，是把它當(dāng)作銷(xiāo)售的“場(chǎng)”，讓“人”和“貨”在這里相遇，并完成交易。在這個(gè)“人貨場(chǎng)”的交易結(jié)構(gòu)里，門(mén)店是交易的終點(diǎn)。因此，傳統(tǒng)生鮮超市的所有工作，都是為了把人拉到店里來(lái)。

　　但是，在侯毅的腦海中，門(mén)店的定義非常不同。他認(rèn)為，門(mén)店的本質(zhì)是流量收集器，它是交易的起點(diǎn)，而不是終點(diǎn)。交易的終點(diǎn)應(yīng)該在電商。只要在線下完成交易，就會(huì)受到坪效極限的制約，只有把交易放到互聯(lián)網(wǎng)上完成，才能突破極限。

　　所以，線下門(mén)店的任務(wù)，就是收集流量，把方圓3公里內(nèi)的人群，通過(guò)非常好的體驗(yàn)，吸引到門(mén)店來(lái)，然后將他們轉(zhuǎn)化為線上會(huì)員。消費(fèi)者周末有時(shí)間，就來(lái)線下體驗(yàn)；工作日沒(méi)有時(shí)間，就在線上購(gòu)物。

　　這種嶄新的“日銷(xiāo)售”是對(duì)傳統(tǒng)零售“周消費(fèi)”的巨大升級(jí)，新零售坪效比傳統(tǒng)零售高出一大截，自然就在情理之中。盒馬鮮生怎么做到這一點(diǎn)呢？個(gè)人總結(jié)出了“吃－轉(zhuǎn)－送”三步法。

1

吃：在超市里吃海鮮，是為了建立信任

　　跟傳統(tǒng)生鮮超市相比，盒馬鮮生第一個(gè)重要的不同，就是“吃”（堂食）。盒馬鮮生不但有商品陳列區(qū)，還有一個(gè)大大的就餐區(qū)（約占1/3的營(yíng)業(yè)面積），以及若干加工食物的檔口式餐廳。

　　比如，用戶在盒馬鮮生買(mǎi)了海鮮，可以送到檔口去，支付很少的加工費(fèi)，就可以請(qǐng)師傅加工成菜品，現(xiàn)場(chǎng)享用。

　　用超市價(jià)就可以現(xiàn)場(chǎng)吃到新鮮海鮮，這種體驗(yàn)無(wú)疑是非常棒的，而且性價(jià)比相比傳統(tǒng)的海鮮館，有著巨大的優(yōu)勢(shì)。盒馬鮮生這么做的目的，是通過(guò)給用戶創(chuàng)造與眾不同的良好體驗(yàn)，打消用戶線上下單可能會(huì)有的疑慮，獲得用戶對(duì)其生鮮商品的信任和偏好。

　　生鮮產(chǎn)品和可樂(lè)、薯片不同，它不是標(biāo)準(zhǔn)品。比如蘋(píng)果，下雨一星期后去采摘，一定不甜；向陽(yáng)的一面比背陰的一面更紅。所以，很難保證用戶每次體驗(yàn)生鮮產(chǎn)品時(shí)，感受都是一樣的。

　　在傳統(tǒng)生鮮超市，用戶至少可以挑。但是，在互聯(lián)網(wǎng)上買(mǎi)，會(huì)送來(lái)什么樣的產(chǎn)品，完全不知道。所以，用戶對(duì)在網(wǎng)上買(mǎi)生鮮，缺乏一份信任感。

　　怎么辦？讓你親自在現(xiàn)場(chǎng)吃，感受“盒馬品質(zhì)”，打消顧慮，建立信任。但是，在超市里開(kāi)餐廳？主管部門(mén)說(shuō)，以前沒(méi)批過(guò)。因?yàn)槌�市和餐廳需要不同的經(jīng)營(yíng)許可。超市經(jīng)營(yíng)，只需要拿到營(yíng)業(yè)執(zhí)照，但餐廳因?yàn)橛忻骰�，需要更高的消防等�?jí)。

　　侯毅明白讓客戶在門(mén)店里面吃飯的重要性，這是提高客戶體驗(yàn)、向線上轉(zhuǎn)化的第一步。因?yàn)橛忻鞔_的目標(biāo)感，他耐心解釋?zhuān)�最后讓有關(guān)部門(mén)特事特辦，批準(zhǔn)了這個(gè)“特殊業(yè)態(tài)”。

　　盒馬在吃上越走越遠(yuǎn)，還大力引進(jìn)知名餐飲品牌進(jìn)駐，一方面是為了豐富吃的種類(lèi)，另一方面也是為了相互引流。最終目的是為了用戶體驗(yàn)。

2

轉(zhuǎn)：用App買(mǎi)單，突破坪效極限的神轉(zhuǎn)折

　　顧客到店，發(fā)現(xiàn)盒馬鮮生的商品挺好的，也想在寬敞的就餐區(qū)用餐，于是拿著選好的海鮮去收銀臺(tái)結(jié)賬，這時(shí)候，盒馬鮮生的第二個(gè)重要不同就展現(xiàn)了。

　　那就是：只能用盒馬鮮生的App買(mǎi)單。為什么必須這樣？因?yàn)�，盒馬鮮生的本質(zhì)，是一個(gè)被門(mén)店武裝了的生鮮電商，門(mén)店是起點(diǎn)，電商才是終點(diǎn)。從線下往線上導(dǎo)流，是完成四點(diǎn)頂層設(shè)計(jì)的最重要一躍。

　　最初來(lái)盒馬鮮生的，不少是老年人。老年人對(duì)這一套是很不適應(yīng)的，很多人不會(huì)裝App，甚至沒(méi)有支付寶，更不懂什么綁定銀行卡，所以不少人生氣走掉了。這怎么辦？侯毅說(shuō)，這只能很遺憾了，雖然少做了生意，但這一點(diǎn)還是要堅(jiān)持。

　　2017年7月，有媒體報(bào)道盒馬鮮生只接受App付款，不接受銀行卡和現(xiàn)金，還專(zhuān)門(mén)發(fā)表文章，指責(zé)盒馬鮮生違反《人民幣管理?xiàng)l例》的現(xiàn)金相關(guān)條款。

　　這件事引起了巨大的爭(zhēng)議（同時(shí)做了免費(fèi)宣傳）。最后，盒馬鮮生做出了一定的變通，如果顧客實(shí)在要用現(xiàn)金，可以由店員代收、代付，商品還是必須通過(guò)App購(gòu)買(mǎi)。

　　不管是超市里面開(kāi)餐廳的餐超一體化，還是只接受App付款，這些看似奇葩，甚至遭受質(zhì)疑的經(jīng)營(yíng)方式背后，其實(shí)都指向盒馬鮮生的頂層設(shè)計(jì)。

　　侯毅說(shuō)，這些一開(kāi)始生氣走掉的老年人，后來(lái)在家里讓孩子們幫他們裝好了盒馬鮮生App，裝好了支付寶，綁好了卡，又都回來(lái)了。因?yàn)楹旭R鮮生的性價(jià)比確實(shí)出眾。

3

送構(gòu)造3公里半徑的“盒區(qū)房”

　　接下來(lái)的問(wèn)題是，怎么讓已經(jīng)品嘗過(guò)盒馬鮮生的生猛海鮮，也裝了盒馬鮮生App，不想出門(mén)買(mǎi)東西，但又住得不遠(yuǎn)的人群，愛(ài)上在App上買(mǎi)東西？

　　一個(gè)字：快。

　　今天你特別想在家里吃一頓飯，可是家里沒(méi)吃的，怎么辦？下班后再去菜場(chǎng)？一是菜可能不新鮮，二是繞路買(mǎi)菜，到家就很晚了。

　　這時(shí)，如果你的辦公室或者你家在盒馬鮮生門(mén)店3公里的范圍內(nèi)，你用App下單，30分鐘內(nèi)，新鮮的菜就能送到你手中�！巴蝗幌胍�，而且還要立刻拿到�！笨斓竭@個(gè)程度，用戶才不會(huì)覺(jué)得在App上買(mǎi)東西不方便。

　　可是，30分鐘送貨，怎么才能做到？用科技提高效率。走進(jìn)盒馬鮮生門(mén)店，一定會(huì)注意到它的第三個(gè)重要不同，那就是，店面天花板上的智能懸掛鏈傳送系統(tǒng)。

　　盒馬鮮生的門(mén)店分成幾個(gè)區(qū)域，每個(gè)區(qū)域都有一些拿著POS槍的店員跑來(lái)跑去揀貨。店員把本區(qū)域的商品揀好、裝在袋子里后，掛在懸掛鏈上，就會(huì)被傳送到后場(chǎng)匯集。然后，后臺(tái)打包裝箱，交給快遞員送貨。整個(gè)過(guò)程不能超過(guò)10分鐘�？爝f員接過(guò)包裹后，騎上電動(dòng)車(chē)就往用戶家里跑，20分鐘之內(nèi)，送到用戶家里。

　　10分鐘出貨，20分鐘送貨，一共30分鐘。確實(shí)快。甚至，有房產(chǎn)中介造出了“盒區(qū)房”的概念。

　　什么是盒區(qū)房？就是盒馬鮮生門(mén)店3公里范圍內(nèi)的房子。比如，有業(yè)務(wù)員介紹說(shuō)，這個(gè)房子不僅是學(xué)區(qū)房，還是盒區(qū)房，生活品質(zhì)很高，所以價(jià)格貴一點(diǎn)。

　　這樣的送貨速度，不僅讓用戶體驗(yàn)飆升，還降低了物流成本，因?yàn)樽詈笠欢温凡恍枰�用冷鏈�?chē)配送了。而這一切都源自強(qiáng)大的倉(cāng)店一體的天花板揀貨IT系統(tǒng)、干線物流系統(tǒng)和賣(mài)場(chǎng)規(guī)劃系統(tǒng)。

　　坪效極限激發(fā)了頂層設(shè)計(jì)，頂層設(shè)計(jì)又倒逼了“吃－轉(zhuǎn)－送”三步法。如果沒(méi)有“30分鐘”這個(gè)頂層設(shè)計(jì)要求，可能也不會(huì)逼著侯毅把自己的畢生所學(xué)用到極致，榨干檸檬里的每一滴汁，來(lái)實(shí)現(xiàn)這一高難度目標(biāo)。

　　消費(fèi)者獲益：商業(yè)變革的第一推動(dòng)力

　　“吃—轉(zhuǎn)—送”這個(gè)變革，是非常困難的。其實(shí)，所有的變革都是困難的。要想獲得成功，需要找到好的幫手。找誰(shuí)呢？

　　在零售領(lǐng)域，沒(méi)有比用戶更好、更強(qiáng)有力的幫手了。但是，如何得到這個(gè)幫手的幫助呢？只有一個(gè)辦法，那就是讓消費(fèi)者獲益。

　　侯毅一直提“消費(fèi)者獲益”這個(gè)邏輯。不�；�槍?zhuān)�不搞噱頭，實(shí)實(shí)在在從消費(fèi)者需求出發(fā)，解決他們的痛點(diǎn)和關(guān)心的問(wèn)題。雖然可能比較吃力，比較困難。但困難一旦被克服，就會(huì)立刻轉(zhuǎn)化為巨大的優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要獲得同樣的優(yōu)勢(shì)，需要克服同樣的困難，沒(méi)有捷徑可走。

　　盒馬鮮生怎么做的呢？這里舉幾個(gè)例子。

　　1、日日鮮

　　有經(jīng)驗(yàn)的人去超市買(mǎi)牛奶，通常會(huì)拿貨架深處的牛奶，因?yàn)槔锩娴淖钚迈r，外面的最不新鮮。雖然外面的牛奶并沒(méi)過(guò)保質(zhì)期，但消費(fèi)者總是傾向于喝盡量新鮮的牛奶。這說(shuō)明，只喝當(dāng)天的奶，是消費(fèi)者的真實(shí)需求。

　　侯毅決定，倒逼自己。他做了7種不同顏色奶瓶，每天賣(mài)一種（保質(zhì)期7天），這樣，前一天的牛奶就沒(méi)法混入第二天銷(xiāo)售了。這種只賣(mài)當(dāng)天最新鮮牛奶的做法，果然大受消費(fèi)者歡迎。

　　盒馬鮮生干脆做了一個(gè)品類(lèi)，叫作“日日鮮”，包含鮮奶、蔬菜、肉類(lèi)、蘑菇等商品，都是只賣(mài)當(dāng)天的，共計(jì)50多個(gè)品種。

　　通過(guò)大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，盒馬鮮生能很好地把控進(jìn)貨量及銷(xiāo)售量，萬(wàn)一個(gè)別賣(mài)不完的，還能提早做精準(zhǔn)化促銷(xiāo)，防止產(chǎn)品浪費(fèi)。

　　2、永遠(yuǎn)無(wú)條件退貨

　　為什么出這個(gè)政策？我們前面講到，生鮮很難標(biāo)準(zhǔn)化，所以品控非常難。這個(gè)不確定性風(fēng)險(xiǎn)，必須有人來(lái)承擔(dān)。在過(guò)去，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)由消費(fèi)者承擔(dān)。哪能每次買(mǎi)到的都順意呢？蘋(píng)果是樹(shù)上長(zhǎng)出來(lái)的，又不是機(jī)器做出來(lái)的。消費(fèi)者雖然有怨言，但也能理解。

　　但是，盒馬鮮生是被門(mén)店武裝了的生鮮電商，如果總是要賭送貨到家的生鮮水果時(shí)好時(shí)不好，一定會(huì)大大降低網(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)的熱情。那怎么辦？

　　為了克服這種靠流程、靠標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法消除的差異，盒馬鮮生提出了一個(gè)邏輯：永遠(yuǎn)無(wú)條件退貨。買(mǎi)到的生鮮產(chǎn)品，任何理由不滿意，都可以免費(fèi)退貨，無(wú)需舉證，快遞員直接上門(mén)取貨。

　　生鮮產(chǎn)品一退貨，基本上就等于貨損了，但是為了貫徹消費(fèi)者獲益這個(gè)理念，盒馬鮮生還是堅(jiān)持做了。結(jié)果，執(zhí)行這個(gè)政策之后，退貨率非常非常低。而且，這個(gè)政策打消了用戶的疑慮，反而提高了用戶黏性。

　　3、產(chǎn)地直供

　　盒馬鮮生有專(zhuān)業(yè)的供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)，門(mén)店開(kāi)到哪里，就和當(dāng)?shù)氐墓��?yīng)商建立聯(lián)盟，甚至直接組織農(nóng)戶進(jìn)行生產(chǎn)。在海鮮方面，它自建了很多直采基地，明星產(chǎn)品帝王蟹就是在直采基地出產(chǎn)的。

　　盒馬鮮生將這些上游供應(yīng)鏈整合的獲益，都反映在了商品的價(jià)格上，讓商品獲得了比較好的性價(jià)比，既新鮮，又好吃。

　　重點(diǎn)中的重點(diǎn)：我們應(yīng)該向盒馬鮮生學(xué)什么？

　　盒馬鮮生現(xiàn)在非常紅，亞馬遜CEO貝佐斯、星巴克創(chuàng)始人舒爾茨這樣的國(guó)際巨頭都去參觀過(guò)。國(guó)內(nèi)很多零售企業(yè)也正式地，或者悄悄地去門(mén)店學(xué)習(xí)過(guò)。

　　其中一些人看完后說(shuō)，它現(xiàn)在做的這些，我們都在做，而且做得比它好。它看起來(lái)是不懂零售的人做的，你看它貨架那么矮，距離擺那么寬，這樣效率不高的。你如果這樣去看，那么千萬(wàn)不要學(xué)，因?yàn)槟阋粚W(xué)，必死無(wú)疑。因?yàn)槟憧吹降亩际蔷�下的樣子。

　　如果你沒(méi)有從邏輯上明白盒馬鮮生“被門(mén)店武裝了的生鮮電商”的本質(zhì)，跟著它學(xué)線下的做法，會(huì)越做越貴，越做越重，因?yàn)槟銢](méi)有一大塊線上的營(yíng)業(yè)額可以分?jǐn)偝杀尽?/span>

　　所以，我們到底應(yīng)該向盒馬鮮生學(xué)什么呢？

　　1、頂層設(shè)計(jì)

　　做真正的商業(yè)創(chuàng)新，首先要想明白它的基礎(chǔ)邏輯，理清楚它的頂層設(shè)計(jì)。在頂層設(shè)計(jì)中，新交易結(jié)構(gòu)相對(duì)于舊結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，就是這件事的“效率空間”。

　　對(duì)盒馬鮮生而言，“線上總收入”就是它的效率空間。盒馬鮮生的一切動(dòng)作，都是圍繞這個(gè)邏輯，在這個(gè)效率空間里來(lái)做的。而“吃－轉(zhuǎn)－送”三步法，其實(shí)是這個(gè)效率空間的三根支柱。

　　2、本質(zhì)思維

　　做任何一種商業(yè)，都需要找到其最本質(zhì)的原理。門(mén)店的本質(zhì)是什么？對(duì)盒馬鮮生而言，門(mén)店的本質(zhì)就是流量收集器，是交易的起點(diǎn)，而不是終點(diǎn)。如果對(duì)門(mén)店本質(zhì)認(rèn)識(shí)不同，就算兩家生鮮超市長(zhǎng)得幾乎完全一樣，結(jié)局也一定會(huì)完全不同。

　　Space X的創(chuàng)始人埃隆·馬斯克，前段時(shí)間發(fā)射火箭，并成功回收。那么，火箭的本質(zhì)是什么？它就是一輛“出租車(chē)”，把客人送到目的地。但是，哪有送一次客人，就燒掉一輛出租車(chē)的？既然是出租車(chē)，就要反復(fù)使用。

　　所以，馬斯克要回收火箭，修整下次再用。Space X所有的努力，都是為了達(dá)成“重復(fù)使用”這個(gè)目標(biāo)。

　　3、消費(fèi)者獲益

　　要知道，消費(fèi)者是整個(gè)交易系統(tǒng)中一切動(dòng)力的源泉。所以，當(dāng)你想變革一個(gè)行業(yè)時(shí)，出發(fā)點(diǎn)必須是讓消費(fèi)者獲益。只有讓消費(fèi)者獲益的變革，才是有澎湃動(dòng)力的變革，才有可能顛覆這個(gè)市場(chǎng)原有的交易結(jié)構(gòu)。

　　也只有消費(fèi)者真正獲益了，這個(gè)交易結(jié)構(gòu)才有源源不斷的動(dòng)力，并最終實(shí)現(xiàn)規(guī)�；�和贏利。侯毅通過(guò)人貨場(chǎng)的重構(gòu)，縮短供應(yīng)鏈，拉低商品價(jià)格，讓消費(fèi)者真正受益。

　　不管是小米的雷軍，還是盒馬鮮生的侯毅，以及這個(gè)時(shí)代的所有開(kāi)拓者，其實(shí)都只是在用不同的語(yǔ)言告訴你：

　　新零售，就是更高效率的零售。