近半個世紀來，華潤(China Resources)的業(yè)務就是在香港銷售中國內地貨品及大宗商品。而如今，該公司的大部分利潤，是靠把在香港學到的國際零售策略應用于內地而實現(xiàn)的。

　　這樣的“掉頭轉向”，取得了巨大成功。華潤目前是中國內地最大的食品零售企業(yè)之一，在這個世界上人口最多的國家擁有逾3000家門店，銷售網絡比與它旗鼓相當的西方競爭對手家樂福(Carrefour)和沃爾瑪(Walmart)大得多。

　　華潤零售集團高級副總裁王維勇表示：“我們的戰(zhàn)略是瞄準全國。我們希望成為國內市場的領跑者。我們比別人更了解國內市場�！�

　　他表示，該集團的目標是在五年之內，把年收入提高兩倍以上，即從46億美元提高到150億美元，并進入中國前三大零售企業(yè)的行列。預計該集團每年將新開500-600家門店，其中60-80家為大型超市。

　　華潤現(xiàn)在對于增長的渴望，與它在上世紀80年代中期之前的相對停滯形成了鮮明對比。那時，它旗下?lián)碛形寮业投税儇浬痰�、以及類似數目的中�?Chinese Arts & Crafts)商店，全部開在香港。

　　當時，在仍屬殖民地的香港推銷大陸產品，為內地賺取硬通貨，被視為愛國行為。當時華潤旗下的兩類商店都屬于這個性質。

　　作為中國商務部前身的下屬機構之一，華潤當時壟斷了內地與香港之間的絕大部分貿易，包括豬肉和多數農產品。隨著中國逐步推行市場改革，華潤利用自身所扮演的食品供應商角色，于1984年在香港開設了旗下第一家超市，市場份額很快便穩(wěn)居第三，不過與和記黃埔(Hutchison Whampoa)、怡和集團(Jardine Matheson)旗下的根基雄厚的連鎖商店相比，還是要遠遠落后。

　　王維勇表示：“那時候香港的生意很好做，但市場規(guī)模太小。”

　　上世紀90年代初，華潤在內地開設了其第一批超市和百貨商店。

　　之后，華潤的消費品銷售額不斷飆升，而中國政府也渴望培育本土連鎖店(政府希望，在加入世界貿易組織(WTO)，從而取消針對外國連鎖店的投資壁壘時，能有可與沃爾瑪之類企業(yè)抗衡的本土企業(yè))。在這種情況下，該集團的香港上市子公司華潤創(chuàng)業(yè)(China Resources Enterprise)于2002年正式將業(yè)務重心放在了內地市場。

　　通過一邊開設新店、一邊開展并購，華潤創(chuàng)業(yè)實現(xiàn)了增長。在母公司華潤控股(China Resources (Holdings))的支持下，華潤創(chuàng)業(yè)逐步收購了一系列商店集團。這使該公司的店鋪基礎由華南沿海岸直上，擴張至上海和北京，在今年，又借助一宗并購，擴張到幾個內陸省份。隨著華潤創(chuàng)業(yè)對商店進行升級，并開設針對“利基市場”的專賣店，該公司的銷售額不斷攀升。

　　雖然香港目前只占華潤創(chuàng)業(yè)商店數量和零售收入的6%至7%，但香港的專賣店卻創(chuàng)造了該公司未計利息、稅項、折舊及攤銷前零售利潤的41%，這一比例高得驚人。

　　上海市場研究機構通亞公司(Access Asia)董事總經理馬修·克拉布(Matthew Crabbe)表示，華潤創(chuàng)業(yè)在香港的利潤率比在內地高10倍，原因有兩點，一是擴張成本，二是香港成熟市場的寡頭壟斷收益。

　　香港仍是華潤零售技術開發(fā)、規(guī)劃，商店管理和設計工作的重要中心之一。王維勇表示：“香港是測試新理念的理想地點�！�

　　三年前，該公司從香港及與之毗鄰的深圳推出了一種便利店模式。今年，它在香港開設了旗下頭兩家獨立葡萄酒商店。上月，它新開了一家健身美容連鎖店，在市區(qū)擁有兩家門店。今年它還推出了一種新的超市概念，即介于其主線連鎖店和高端連鎖店之間的一種超市，它先在香港開設了兩家這樣的門店，而后又把這一品牌帶到上海。

　　王維勇表示：“由于香港是一座國際化城市，零售市場高度繁榮，因此我們可以把它當作一個創(chuàng)新平臺�！�

　　今年，該公司還斥資3.3億港元(合4300萬美元)收購了星巴克(Starbucks)的一個競爭對手——香港本土企業(yè)太平洋咖啡(Pacific Coffee)。華潤計劃在其內地高端超市和高端大型超市中開設專賣店，讓這些頗具吸引力的超市變得更加誘人。