無印良品積重難返，優(yōu)衣庫繼續(xù)瘋狂。過去幾年間，兩個日本大眾零售品牌截然不同的走向引發(fā)業(yè)界好奇。

    無印良品母公司良品計劃近日發(fā)布了最新財報。良品計劃銷售額在截至5月底的三個月內(nèi)增長5%至1123億日元約合71億人民幣，凈利潤則同比大跌31%至65億日元約合4億人民幣，是自2014年以來首次出現(xiàn)的利潤下滑，集團解釋并表示主要受人工費上漲等因素影響。

    與此同時，優(yōu)衣庫母公司迅銷集團延續(xù)近期走勢，業(yè)績高漲。在截至5月31日的前9個月內(nèi)，集團銷售額同比增長7%至1.82萬億日元約合1156億人民幣，經(jīng)營利潤增長3.7%至2476億日元約合157億人民幣，凈利潤同樣上漲7%至1586億日元約合100億人民幣，均創(chuàng)歷史新高。

    雖然優(yōu)衣庫日本市場銷售額同比下跌0.5%至7010億日元約合445億人民幣，但是這家服飾零售商在國際市場表現(xiàn)突出，銷售額大漲14.6%至8205億日元約合521億人民幣，中國依然是推動國際業(yè)務增長的主要動力，期內(nèi)品牌在中國市場的銷售額增幅達雙位數(shù)。消息刺激迅銷集團股價大漲，市值錄得約7.3萬億日元，約合4600億人民幣，創(chuàng)上市以來新高。

    兩家同樣主打中等收入群體和日式簡約生活方式的大眾零售商，一個在谷底，一個在巔峰。業(yè)界對于無印良品走下坡路，尤其是在中國市場受阻的原因，已經(jīng)有了比較廣泛的討論。其中，定價策略一度是無印良品在中國市場最受詬病的策略。

    實際上，無印良品很早便意識到這一問題，并做出反應。自2014年10月起，一向“高冷”的無印良品放下身段，下調(diào)中國內(nèi)地市場的產(chǎn)品售價，5年間進行了多達11次降價舉措。無印良品強調(diào)，“新定價”并非單純降價，而是通過自身的調(diào)整，降低進口關(guān)稅，使產(chǎn)品更具性價比，實現(xiàn)中國與日本基本同價。

    但事實證明，這一舉措實在不夠高明。接連11次降價沒有對業(yè)績帶來明顯的提振，反而稀釋了品牌價值。在社會心理學中，第一印象的重要性被反復強調(diào)，當消費者從最開始沒有養(yǎng)成一些品牌的購買習慣，那么之后也很難因為僅僅低價而去購買。特別是在中國市場，消費者如今擁有的選擇實在是太多了。

    那么問題到底出在哪里，筆者認為最根本的還是無印良品缺乏護城河。性價比和販賣中等收入群體生活方式曾被認為是無印良品的差異化競爭優(yōu)勢。但在當下的市場環(huán)境下，這兩點實際上都不足以支撐無印良品的長期發(fā)展。

    論性價比，無印良品顯然拼不過那些中國市場的模仿者。網(wǎng)易嚴選、淘寶心選、小米有品……這些本土品牌幾年之間如雨后春筍般出現(xiàn)，依仗制造業(yè)的優(yōu)勢和本土供應鏈資源，國內(nèi)快速復制“無logo”和高品質(zhì)模式，推出了性價比更高的產(chǎn)品。

    在本土品牌已經(jīng)崛起的時間節(jié)點，無印良品再去通過頻繁降價與本土品牌競爭，反而是錯誤的舉措。如今消費者的理性不僅是對價格的理性，更是對品質(zhì)和生活的苛刻追求。盲目的降價不僅無法帶來后繼動力，還會損傷市場的信任。相較于攻克價格難關(guān)，無印良品若早前選擇夯實產(chǎn)品和提升品牌定位，贏面或許還更大一些。

    在此情形下，無印良品又恰恰在產(chǎn)品上吃了虧。當主打高品質(zhì)和性價比的品牌出現(xiàn)質(zhì)量事故時，便無異于動搖了根基。2017年，“3·15”曝光無印良品部分產(chǎn)品來自日本核輻射地區(qū)。今年1月，無印良品榛子燕麥餅干被測出含有致癌物。3月，一款瓶裝水被發(fā)現(xiàn)潛在致癌物含量超標，召回59萬瓶。

    因此，把性價比當做無印良品的護城河，這實際上是一個誤區(qū)。沒有一個品牌可以僅僅依靠性價比可持續(xù)地生存下來。性價比，本質(zhì)上是對成本的控制。很少有企業(yè)能夠在變化無常的市場中，持續(xù)無誤地做到對成本的最優(yōu)控制。

    相反，在新的市場環(huán)境下，無印良品的成本控制能力已經(jīng)成為其弱點。這一點已經(jīng)體現(xiàn)在最新財報中，人工成本居高不下，利潤遭受打擊。

    渠道困境無疑也是無印良品陷入糾結(jié)的原因。盡管開通了電商渠道，但目前無印良品依然以實體店作為主要銷售渠道。最新財報顯示，無印良品在全球共擁有935個銷售點，較2月底增加了18家，自2005年第一家門店進駐中國上海，日本無印良品14年來在中國僅開設二百余家門店。

    與在日本僅作為“雜貨鋪”開設在地鐵站、街道邊不同，謹慎的日本無印良品在中國始終以“精品店”的形象位于大型商業(yè)區(qū)。這意味著無印良品在中國，既沒有鋪開實體店渠道，線上渠道也未得到深入拓展，畢竟年輕消費者購物習慣已經(jīng)發(fā)生改變。

    作者孫園在微信工會總好零售老板內(nèi)參的一篇文章認為，集中在A類商圈的開店策略和高企的人工成本，導致無印良品的門店成本十分高昂。在價格體系調(diào)整的同時，成本過高的問題依然沒有妥善解決，這也是另一個導致經(jīng)營不善的原因之一。對于無印良品而言，要解決的問題絕非僅價格體系一個，而對于目前面臨的綜合困境而言，當下的業(yè)務調(diào)整力度明顯不足，并且脫離市場節(jié)奏。

    性價比的實現(xiàn)需要大量的科技和資金投入，而無印良品近來并未對此付出足夠的努力。而優(yōu)衣庫已經(jīng)敏銳地感受到提升效率的重要性。由于受到天氣狀況的影響，近來，迅銷集團發(fā)布“有明計劃”Ariake Project，發(fā)力解決困擾服飾零售業(yè)多年的庫存問題，這是從運營角度進行成本控制，從而提高經(jīng)營效率。

    該集團聯(lián)手Google Cloud 在東京設立 Advanced Solutions Lab，提升根據(jù)消費者需求進行生產(chǎn)的快反能力，實現(xiàn)其成為信息型生產(chǎn)零售公司的目標。同時，迅銷集團還與物流公司Daifuku Co 建立全球戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，提升產(chǎn)品交付速度和倉儲與物流的自動化程度。