今年的咖啡市場，壞消息接踵而至……

   繼瑞幸面臨退市、巨額索賠、關(guān)店裁員之后，曾一天賣出40萬杯的連咖啡，也出現(xiàn)大規(guī)模關(guān)店潮。

   北京17家門店只保留一家營業(yè)，上海只剩15家營業(yè)，深圳、廣州等地也僅剩1家……

   咖啡一直是資本的寵兒，創(chuàng)業(yè)者眼里的香餑餑，但如今為何卻成了創(chuàng)業(yè)者和資本的“絞肉機”？而中國本土咖啡品牌又為什么成長不起來呢？

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   咖啡市場的“災荒年”

   前有瑞幸造假“崩盤”，后有連咖啡關(guān)店潮

   4月，瑞幸官方發(fā)布公告，承認虛假交易22億元。消息一出，股價下跌超過80%，市值瞬間蒸發(fā)370億。瑞幸的風波還未過去，連咖啡也被曝出大面積關(guān)店。磨難較多的2020，一下子成了咖啡市場的“災荒年”。

   咖啡市場一直備受青睞，就在星巴克等巨頭咖啡品牌著力布局中國市場時，國內(nèi)咖啡品牌也異軍突起。無論是不到3年時間成長起來的瑞幸，還是被稱為“咖啡界的小米”的連咖啡，都勢如破竹，駕著云霄飛車迅速竄紅。但在今年，本土咖啡品牌都接連受到重創(chuàng)。

   1、曾一天賣出40萬杯“黑馬”連咖啡，遭遇關(guān)店潮

   近日，曾由papi醬、李誕代言的互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌連咖啡在今年大面積關(guān)店。

   小編查看大眾點評發(fā)現(xiàn)，目前連咖啡在北京地區(qū)的17家門店僅有建國門金寶街店營業(yè)，其余門店都已顯示“暫停營業(yè)”。

   而這種大面積關(guān)店情況，不只出現(xiàn)在北京，上海、深圳、廣州等城市也都有類似情況，上海37家門店僅有15家營業(yè)，深圳12家店僅有1家營業(yè)，廣州10家店僅有1家營業(yè)。

   連咖啡是從星巴克配送起家的，曾獲6輪融資，最近的一次是2019年4月獲得2.06億元C輪融資。資本之所以看好這匹“黑馬”，就是因為從誕生起，連咖啡就掀起了一場咖啡屆的互聯(lián)網(wǎng)運動，其核心商業(yè)模式“線上外賣+社交裂變”，被認為是“咖啡界的小米”。

   2017年底時，連咖啡在北上廣深就已全面實現(xiàn)盈利，雙十二期間更是單日賣到了近40萬杯，成了除星巴克之外，唯一一個盈利的中國連鎖咖啡品牌。但隨著瑞幸等眾多互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌強勢入局，燒錢補貼大戰(zhàn)讓其慢慢從盈利轉(zhuǎn)向大幅度虧損。

   2、瑞幸造假“崩盤”，被強制退市、遭巨額索賠!

   瑞幸用”燒錢補貼“模式成為這兩年最要耀眼的餐飲明星，先后融資170億，兩年開4500家門店，用閃電戰(zhàn)“打敗”星巴克，成為中國連鎖咖啡第一品牌;又僅僅花了18個月在納斯達克上市，刷新了國內(nèi)企業(yè)上市的最快記錄!

   但就在上市一年后的現(xiàn)在，它又將創(chuàng)造中國企業(yè)在美被退市的最快紀錄，甚至面臨巨額索賠，破產(chǎn)危機：

   遭渾水做空，4月2日晚，瑞幸自爆財務造假22億，第二天開盤股價暴跌逾80%，市值蒸發(fā)350億;

   5月15日，瑞幸收到納斯達克交易所勒令退市的通知，被要求強制退市，還或面臨112億美元索賠;

   6月6日，媒體又爆出相關(guān)人士掌握了創(chuàng)始人陸正耀參與造假證據(jù)，陸正耀將被公訴，極有可能面臨刑事追責……

   一系列的壞消息，讓這個本就備受爭議的“中國第一連鎖咖啡品牌”岌岌可危，在生死邊緣掙扎。任誰也想不到燒了幾十億的昔日“國貨之光”瑞幸，如今卻一敗涂地

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   咖啡成資本和創(chuàng)業(yè)者的“絞肉機”，為何本土咖啡品牌難崛起?

   除了星巴克、Costa等世界連鎖咖啡巨頭們，不管是堂食性咖啡品牌，像是國外引入的咖啡陪你、zoo coffee等，還是瑞幸、連咖啡等互聯(lián)網(wǎng)外賣咖啡品牌，想要在中國本土咖啡市場站穩(wěn)腳跟，似乎比登天還難!

   有公開數(shù)據(jù)顯示，亞太地區(qū)咖啡消費增速較快,中國咖啡市場潛力巨大，有望在2023年市場規(guī)模突破1800億元。為什么看似龐大的中國咖啡消費市場，讓眾多咖啡入局者接連敗退呢?

   1、堂食咖啡客群較“窄”，咖啡市場馬太效應強

   雖然看似尚未挖掘的中國咖啡市場還很大，但現(xiàn)實情況下，堂食咖啡的客群依舊很窄。

   1)堂食咖啡客群群體小，仍只集中在“白領(lǐng)”

   咖啡創(chuàng)業(yè)者在中國咖啡市場預估規(guī)模的憧憬下，覺得咖啡是個“香餑餑”，但其實到目前為止，在中國，咖啡苦的味型很難俘獲大眾群體，需要漫長的適應過程，就像是南北方味型都很難融合一樣，想要讓大眾馬上接受這種味道，是極其困難的。

   所以喝咖啡的人，主要還是白領(lǐng)，這也是為什么，依舊只有寫字樓、各大商圈或者交通要塞樞紐才有堂食咖啡廳的身影。堂食咖啡想要真正形成連鎖規(guī)模，還要等待漫長的市場教育時間。

   這就像咖啡巨頭星巴克，1999年就進駐中國大陸，到現(xiàn)在二十多年的時間，才逐步滲透中國咖啡市場，有一定客群群體才會開店，不會貿(mào)然擴大規(guī)模。

   2)頭部品牌強勢占位，后來者很難擠進去

   除了客群群體較窄，進軍堂食咖啡的品牌，還要面臨競爭對手星巴克、Costa等巨頭們的碾壓。

   無論是星巴克還是Costa，在高端商圈、CBD高薪商務區(qū)、寫字樓，他們都可以占據(jù)最佳位置，比如一層進門的人流密集區(qū)，電梯邊的黃金位置，而且憑借品牌的知名度，商場也會用最低的鋪面價格，吸引這樣的大品牌入駐引流。

   部分商場還要簽訂排他協(xié)議，這樣就讓很多進軍堂食的咖啡品牌，很難再擠進去與之抗衡，更別說是形成連鎖規(guī)模來一拼高下了。

   2、外賣咖啡彎道超車，資本燒錢依舊催熟不了市場

   堂食咖啡市場被巨頭們壟斷著，很多創(chuàng)業(yè)者開始另辟蹊徑，想著用抓住巨頭們尚未著手的外賣機會窗口，來一次外賣咖啡的彎道超車，但心急的資本燒錢模式，依舊無法獲取市場份額，反倒成了搬起石頭砸自己的腳。

   1) 資本筑起的“規(guī)�！北�壘，燒不出大眾顧客群體

   瑞幸咖啡從成立就開始用一個美妙的融資故事構(gòu)建王國，勵志要做中國人自己的咖啡，趕超星巴克，那怎么才能彎道超車，趕超前浪呢?

   瑞幸的打法是迅速開店，擴大規(guī)模，以光速覆蓋整個中國，它確實憑借資本做到了，用2年時間開了4500多家門店，進入中國21年的星巴克才開了3300多家門店。

   但事實上，它雖然燒出了大眾咖啡的規(guī)模，卻沒有燒出為大眾咖啡消費的顧客群體，很多店并不盈利，供大于求也惹得自己要靠做假才能“自圓其說”。

   2)打價格戰(zhàn)“便宜”吸引客流，但市場競爭者更多

   外賣咖啡如果想吸引客流，當然要物美價廉，但如果只打價格戰(zhàn)，其實潛藏著更多的競爭者。

   像是很多連鎖快餐品牌如麥當勞、KFC，咖啡人均10-20元左右，而很多飲品品牌如coco等，一杯咖啡也僅在15左右。

   瑞幸、連咖啡等純外賣咖啡品牌，在價格上的“便宜”優(yōu)勢一下子就敗下陣來。

   3)論購買便利性 ，又比不過便利店

   對咖啡外賣有需求的顧客，除了追求便宜，還想解決的是“快速”、“便捷”、“多場景”享用，但是論便捷性，外賣咖啡又無法和街邊社區(qū)便利店咖啡媲美，外賣不僅有配送費，還需要等待配送時間，但無所不在的便利店咖啡就能隨時隨地，讓顧客喝上一杯現(xiàn)做咖啡。

   4)頭部品牌留下的時間窗口逐漸縮短

   隨著今年疫情的影響，星巴克等頭部品牌也開始上線小程序和外賣，這無疑也縮短了其他外賣咖啡品牌成長的時間。

   頭部品牌憑借自有客群，很容易搶奪線上流量，這讓很多咖啡品牌彎道超車的時間被迫加速，本身積淀就不扎實的企業(yè)，很容易在競爭中馬失前蹄，被淘汰出局。

   5)單一外賣咖啡模型，很難撐起一個品牌

   無論是瑞幸還是連咖啡，從成立之初到現(xiàn)在一直沒有摸索出能“盈利”的商業(yè)模式，一開始都想以資本的形式走單一外賣咖啡模型，但是走著走著發(fā)現(xiàn)，單一外賣咖啡模型，顧客群體市場更狹窄，很難撐起一個品牌。

   而相比之下，產(chǎn)品線更豐富的咖啡品牌能存活的更好，比如星巴克，除了咖啡系列，還有松餅、三明治、甜點、飲品，產(chǎn)品更多，能覆蓋的消費人群和場景也就更多。

   這也是為什么瑞幸在之后，也陸續(xù)上線其他產(chǎn)品，賣輕餐，賣果汁來豐富自己的產(chǎn)品線，但是因為研發(fā)新品的時間短，又抓不準市場需求，新品上線以后效果甚微。

   3、下沉卻沒有大體量市場，淪為踩點炮灰

   堂食比拼不過，外賣咖啡又重重阻礙，很多創(chuàng)業(yè)者想著從一、二線城市的主流邊緣市場切入，或者下沉到三、四線城市。就像華萊士、德克士一樣，繞開西式快餐頭部品牌KFC、麥當勞，靠下沉抓住了邊緣市場，成功突圍。

   但對于咖啡來說，邊緣市場體量小，不但成長困難，還很容易淪為大品牌的踩點炮灰，幫巨頭們教育了市場，自己卻犧牲了。

   1)一、二線城市主流邊緣市場，穩(wěn)定性較差

   很多咖啡創(chuàng)業(yè)者，選擇從星巴克等頭部品牌輻射不到的一、二線城市邊緣市場入手，在星巴克還沒有選址的寫字樓、商圈開始做起。

   但因為咖啡品類差異化較小，一旦頭部們開始攻占邊緣，很容易就被取而代之。

   這些新起的咖啡品牌時時刻刻有被巨頭們搶走顧客的風險，穩(wěn)定性很差。

   2)三、四線下沉市場，顧客群體稀少

   那拋下一、二線城市，下沉到三、四線城市開拓市場可不可以?

   答案，當然也不是很樂觀，喝咖啡的顧客群體體量本來就不大，而且多集中在一、二線發(fā)達城市，加之三、四線城市，收入和生活水平還有差距，對西方外來文化了解不深，對咖啡習慣的培養(yǎng)更是需要漫長的過程。

   所以下沉市場顧客群體更小，想要形成規(guī)模很難，也許當新起的本土咖啡品牌剛剛教育好市場，巨頭們就下沉到了三、四線開始收割紅利，上演螳螂捕蟬黃雀在后的戲碼，新的咖啡入局者們只能是“賠了夫人又折兵”。

   總結(jié)：

   獨角獸獵手投資人朱嘯虎曾說，“真正好的商業(yè)模式不燒錢，燒錢起來的都是偽需求 ”。

   “天下武功唯快不破”，在商業(yè)世界里也許是個悖論，企業(yè)成長可以快，但不是激進。

   中國咖啡市場規(guī)模再龐大，也需要一步一個腳印的去開拓，培養(yǎng)和教育市場，很多品牌則太心急了，著急去搶占先機，但殊不知盲目向前，反而容易誤入歧途。

   就像任正非說的，“偉大的構(gòu)想唯有腳踏實地，一步一個腳印才能接近!”