《哈佛商業(yè)評論》（HBR）發(fā)布文章稱，中國擁擠的零售市場已經(jīng)形成了雙頭壟斷，企業(yè)要擠進(jìn)去只有一個辦法：站隊阿里巴巴或者騰訊，然后根據(jù)自己的情況選擇一個最適合自己的合作策略。

　　以下是文章主要內(nèi)容：

　　雙頭壟斷如今中國的零售領(lǐng)域已經(jīng)形成了雙頭壟斷：阿里巴巴集團(tuán)和騰訊近年來爭相進(jìn)行投資布局，短時間內(nèi)的投入力度令人膛目結(jié)舌。光是過去的12個月，二者就合計斥資了200多億美元來改變中國人的購物方式。(鑒于它們的許多投資都是未披露的，又或者屬于私人交易，它們的具體投資總額無法確定。該數(shù)字以及本文中的其他一些數(shù)字都來自于貝恩公司的分析。）

　　這一切要從阿里巴巴向?qū)嶓w世界大舉進(jìn)行看似有違常理的擴(kuò)張說起。為此，他們投入了巨資入股從聯(lián)華超市到銀泰百貨再到電器零售商蘇寧的各種線下零售實體。該公司目前正致力于利用其基于互聯(lián)網(wǎng)的分銷網(wǎng)絡(luò)將中國數(shù)以百萬計的小型商戶連接起來，這一項目被稱作“零售通”。它也已經(jīng)自行在線下開設(shè)了多家未來主義超市盒馬鮮生，在該超市，消費(fèi)者可以使用支付寶應(yīng)用訂購食品雜貨，也可以讓它將做好的餐食送到他們家門口——在很多地方，30分鐘以內(nèi)就能送達(dá)。

　　騰訊則選擇了一條截然不同的道路來成為中國的另一家零售領(lǐng)軍企業(yè)。它最初是一家社交網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司，后來相繼進(jìn)入游戲、電子支付、媒體內(nèi)容、云計算和設(shè)備等領(lǐng)域。該公司接連向另一家電商巨頭京東提供投資。它還投資了中國增長最快的雜貨連鎖店之一永輝超市，并與家樂福和沃爾瑪建立合作(沃爾瑪也持有京東12%的股份)。在眾多其他方面的進(jìn)展中，騰訊與京東聯(lián)手創(chuàng)建了7Fresh生鮮連鎖超市，并投資了社交電商應(yīng)用拼多多。拼多多是一家新興的電子商務(wù)公司，目標(biāo)用戶是中國蓬勃發(fā)展的中小城市。

　　阿里巴巴和騰訊此前在公開市場上的估值均在5000億美元左右，它們均投資了數(shù)百家處在不同發(fā)展階段的公司，稱得上中國新經(jīng)濟(jì)中的軟銀(SoftBank)或者伯克希爾哈撒韋(Berkshire Hathaway)。隨著數(shù)字資產(chǎn)和實體資產(chǎn)的不斷增加，它們都創(chuàng)造了自己的閉環(huán)機(jī)會，能夠盡可能多地捕捉消費(fèi)者的信息——不分晝夜，不管他們是在頁面瀏覽，還是在購物。它們獲得了無價的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)可驅(qū)動各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，從針對附近門店的超精準(zhǔn)營銷到產(chǎn)品分類，再到產(chǎn)品定價。如今，在中國這個全球最大的電子商務(wù)市場上，阿里巴巴系和騰訊系合計占據(jù)了80%的市場份額，且在中國五大大型超市和超市連鎖店中的四家擁有股份。那么，一個根本性的問題來了：其他人還有生存的空間嗎？

　　選阿里巴巴還是選騰訊？

　　中國的零售業(yè)有空間讓其它的企業(yè)擠進(jìn)去。然而，在中國，有兩個決策可以指引任何的零售商。第一個決策是選邊站隊：你是想與阿里巴巴結(jié)盟，還是想與騰訊結(jié)盟？對于任何一家希望在中國不斷擴(kuò)大的零售市場分得一杯羹的零售商來說，至少就目前而言，除了加入阿里巴巴或者騰訊的陣營以外，別無他法——不管是站隊阿里巴巴，還是站隊騰訊，都各有利弊。

　　第二個決策涉及合作模式。在與中國的領(lǐng)頭企業(yè)合作時，你有三種基本策略選擇：你是想利用“巨無霸”合作伙伴在這個龐大的市場中進(jìn)行測試和學(xué)習(xí)，還是提升核心業(yè)務(wù)，抑或是進(jìn)行全面的整合？

　　先來談?wù)劦谝粋�決策：站隊阿里巴巴還是站隊騰訊。阿里巴巴更喜歡整合收購回來的公司的所有數(shù)據(jù)、營銷和物流資源。騰訊方面則允許每零售商選擇連接和升級其現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動。下一個需要考慮的問題是：你需要哪些類型的數(shù)據(jù)來補(bǔ)充你自己的數(shù)據(jù)呢？騰訊擁有更多社交媒體行為方面的數(shù)據(jù)，阿里巴巴則擁有更多購買行為方面的數(shù)據(jù)。最后，你需要什么樣的專業(yè)知識？例如，騰訊實際上并不具備供應(yīng)鏈和物流等領(lǐng)域的核心零售專業(yè)知識，除非與它投資的京東合作。

　　三種合作策略第二個決策——選擇合作策略——取決于你的起點(diǎn)和最終目標(biāo)。

　　如果你還沒有在中國開展業(yè)務(wù)，并且希望用一種非資本密集型的方式來試驗一下市場——比如了解客戶想要什么以及你的產(chǎn)品會賣得多好，那么測試和學(xué)習(xí)的策略是最合適的。這一策略并不需要建立實體店，如果進(jìn)展不順利，退出市場也相對容易。美國的Costco正是采取了這種方式，在進(jìn)行全面的投入之前，利用阿里巴巴的平臺來檢驗它的產(chǎn)品以及了解中國市場。2014年，它在阿里巴巴的跨境電商平臺天貓國際上開設(shè)了一家網(wǎng)上倉儲式商店。此舉幫助該公司利用上了一項特殊的政府計劃，該計劃允許零售商在未獲得在華經(jīng)營許可的情況下銷售特定的商品(享有優(yōu)惠的稅收待遇)。它也幫助Costco大大提升了品牌知名度。第二年，在雙十一促銷期間，Costco進(jìn)入了天貓國際平臺銷量前十賣家榜單。

　　2017年，Costco獲得了在天貓開設(shè)旗艦店的許可，并開始朝著向中國消費(fèi)者提供近800個SKU（存貨單位）的目標(biāo)邁進(jìn)。這些線上行動為Costco獲得開設(shè)實體店的許可鋪平了道路，預(yù)計其第一家實體店將于明年6月在上海正式開業(yè)。Costco中國門店的運(yùn)營方式將不同于其在世界其他地區(qū)的門店。例如，他們將依靠阿里巴巴的數(shù)據(jù)分析，利用過去四年從天貓上收集的消費(fèi)者數(shù)據(jù)來確定銷售的產(chǎn)品種類和作出運(yùn)營決策。

　　假如你在中國已經(jīng)有業(yè)務(wù)，但想要在不失去品牌或運(yùn)營的控制權(quán)，且不交出所有權(quán)控制的情況下，獲得領(lǐng)先者的數(shù)據(jù)和技術(shù)。在這種情況下，可以考慮另一種合作策略：利用合作關(guān)系來提升你在中國原有的核心業(yè)務(wù)。這是沃爾瑪采取的做法。通過戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，該公司現(xiàn)在使用騰訊的技術(shù)，由此既提升了沃爾瑪?shù)牡陜?nèi)顧客體驗，又有助于它更多地了解顧客。它獲得的技術(shù)包括微信支付服務(wù)，這一支付選項使得該美國零售商能夠從使用微信支付付費(fèi)的顧客那里獲得消費(fèi)數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)會有助于沃爾瑪建立更復(fù)雜的消費(fèi)者畫像。然而，這種做法也有不利的一面，它也導(dǎo)致一些零售商放棄這種做法。你必須得與你選擇的合作伙伴分享更多的信息，才能讓你們的合作關(guān)系真正發(fā)揮出威力。

　　最后，一些公司選擇與阿里巴巴或者騰訊進(jìn)行全面的整合。這一策略讓零售商能夠全面接入領(lǐng)先者的用戶基礎(chǔ)、洞見、數(shù)據(jù)和技術(shù)。它還帶來了獲得規(guī)模效益或者共享采購等業(yè)務(wù)流程的機(jī)會。它的缺點(diǎn)在于，領(lǐng)先者會更多地參與你的商店的運(yùn)營。京東物流前負(fù)責(zé)人侯毅在盒馬鮮生成立以后走上了這條道路。該O2O生鮮食品超市自那以后成為了“新零售”的第一樣本。侯毅是盒馬鮮生的首席執(zhí)行官。在獲得阿里巴巴的投資，并被納入其強(qiáng)大的生態(tài)系統(tǒng)以后，該公司展開快速的擴(kuò)張行動。

　　如今，在瓜分中國市場的同時，阿里巴巴和騰訊也已做好了全球擴(kuò)張的準(zhǔn)備。在這兩家巨頭出海擴(kuò)張之時，其他大陸的零售商可能也會發(fā)現(xiàn)自己面臨著同樣的選項：如果想要參與到這場高速的游戲中來，就先選擇其中一個合作伙伴，然后確定一個最適合自己的合作策略。