在2010年以前，百貨業(yè)還保持了良好的增長態(tài)勢，但此后隨著電商迅猛發(fā)展，傳統(tǒng)零售開始受到巨大沖擊。在百貨業(yè)普遍的頹勢之下，也有一些企業(yè)積極尋求轉型，也表現(xiàn)出不錯的成效。在百貨業(yè)諸多轉型探索中，目前主流的兩條出路：一是百貨店購物中心化，二是加大自采自營比例。而在這兩條創(chuàng)新之路上，目前都有較為成功的案例展現(xiàn)。

　　百貨店的購物中心化

　　“消費升級”對百貨商品性價比提出了要求，百貨店的購物中心化已經成為必然趨勢，一些百貨企業(yè)也在嘗試引入更多的體驗業(yè)態(tài)吸引年輕消費者。而百貨店購物中心化，也是前者適應消費者需求、提升自身競爭力的必然手段。

　　|| 現(xiàn)狀

　　同類型、不同城市、不同競爭強度的百貨調改力度、策略及方式完全不同，目前中國的百貨商場主要可以劃分為：按規(guī)模及大小劃分（小型百貨、標準百貨、綜合百貨）、按立地及性質劃分（社區(qū)、獨立商圈、購物中心主力店）、按調改類型劃分（擴建型、調改型、大場改造型）等等，同時百貨購物中心化調整也從1.0向3.0全面進化。如下表：

（圖源聯(lián)商網）

　　|| 相關案例

　　1、日本·高島屋

　　遭遇寒冬的不止是國內的百貨企業(yè)，連日本的老字號百貨商店高島屋也不能幸免。但是，高島屋在購物中心化這條路上走得很快，也很堅決。2018年9月，高島屋開出全新的都市型購物中心——「日本橋高島屋S.C.」，結合本館、東館以及Watch Maison，開啟了高島屋“去百貨化”的轉型之路。

　　日本橋高島屋S.C. 新館

-高島屋改造亮點-

　　大幅增加餐飲比例：高島屋S.C.以餐飲為轉型的切入點，共引進115個餐飲品牌，餐飲業(yè)態(tài)的占比也達到了40%，服飾業(yè)態(tài)則減少到30%。

　　增強招商能力，引進有競爭力的品牌：很多人都說，高島屋把購物中心沒有的品牌都招來了，這句話并不是虛言。據了解，為了更好地招商，日本橋高島屋S.C.“舍棄”了原百貨業(yè)務團隊，而是由高島屋下屬的子公司東神開發(fā)公司 —— 一個專業(yè)運營購物中心的團隊負責完成。

　　商品組合更加聚焦年輕客群：曾經以50多歲以上的老年人為主要客戶群的高島屋，此次轉型的首要目標是開拓年輕客戶群，通過新館吸引更多20-40歲的中產階級與年輕人。具體方式就是呈現(xiàn)年輕人喜歡的品牌組合，增加網紅店，增加體驗業(yè)態(tài)，下調客單價等措施來實現(xiàn)。

　　2、泰國·Siam Discovery

　　Siam Discovery位于曼谷最繁華的商業(yè)區(qū)，是五層高的大型商業(yè)綜合體，在本次改造中進行了全面轉型改造。

-Siam Discovery改造亮點-

　　滿足目標客群需求：針對年輕客群喜好，大幅增強互動體驗，以及引進400多家潮牌、定制、買手店和最新最潮的娛樂設施，為城中潮人帶來新一波的風尚之選。

　　建筑和動線的改造：作為升級項目，在硬件設計改造方面面對的挑戰(zhàn)自然不言而喻，尖銳切邊的建筑外沿，將藝術融合進商業(yè)產品。

　　|| 常見誤區(qū)

　　百貨購物中心化調改主要存在誤區(qū)有：

　　1、簡單1+N：受限于“百貨慣性思維”，多數商場進行購物中心化調改時，都是基于百貨的經營邏輯，其結果就是由于各業(yè)態(tài)聯(lián)動性不佳，顧客對樓層及業(yè)態(tài)的識別差，多數調整都以失敗告終。

　　2、僅“天”、“地”地改造：僅在天（頂樓）地（底樓）進行改造，也是百貨購物中心化調改的一大誤區(qū)。在天地層布局餐飲多元業(yè)態(tài)和超市等引流業(yè)態(tài)，固然有“噴淋+噴泉”的客流雙帶動效應，但百貨購物中心化調改的主要挑戰(zhàn)，絕不僅僅只在“業(yè)態(tài)組合”這個單一的維度上，品類齊全度、SKU數、價格帶、商場空間公共化等都是“購物中心化”調改需要解決的問題。

　　3、重形式、輕內容、輕運營：太多主題街區(qū)、情景式商業(yè)項目的后期運營處于“叫好不叫座”的境地——這些主題街區(qū)，無一例外都打著“主題、情景”的旗號，它們在主題規(guī)劃、空間營造方面的確有出人意料的表現(xiàn)，但在內容、商戶的組織及后續(xù)運營方面，卻時�！暗翩溩印�。

　　4、不算經濟帳：所謂的“不算經濟帳”，指的是兩種極端，一種是只算短期帳，不算長期帳的“老商業(yè)思維”，另一種是只算長期賬，不算短期賬的“開發(fā)商思維”。從商業(yè)項目的“價值評估”角度而言，項目的價值取決于“盈利性、可持續(xù)性、成長性”三個維度，那些擁有高護城河、高壁壘、高話語權的商業(yè)項目，往往在盈利性、可持續(xù)性（盈利及競爭優(yōu)勢的）方面乃至成長性方面都擁有更好的想象空間。

　　|| 百貨購物中心化調改根本邏輯

　　1、轉變坪效思維為客流量思維；

　　2、商場變純購物功能為公共第三空間、城市生活配套空間功能；

　　3、促銷導向思維，轉化為社群運營、事件營銷、生活方式打造思維等等。

　　增加自采自營比例

　　增加自營自采之所以被列為百貨業(yè)重要出路之一，不僅因為自營自采確實能提升百貨店的競爭力，更重要的是，它將從根本上變革百貨業(yè)固有的聯(lián)營商業(yè)模式，挑戰(zhàn)與機遇并存。

　　自采自營比例的增加，其實就是改變百貨店長期被人詬病的聯(lián)營模式，因為聯(lián)營讓百貨店“武功全廢”，而增加自營比例，其實就是重塑百貨企業(yè)對商品、價格、服務等的把控能力，從而提升競爭力和用戶體驗。

　　|| 自營和聯(lián)營模式的特征比較

　　自采自營，即自營，是指傳統(tǒng)百貨自行向制造商、經銷商或代理商采購產品，獲得商品所有權，然后再通過交易轉讓商品所有權從而獲取相應購銷差價的經營模式。

　　品牌聯(lián)營，即聯(lián)營，是指傳統(tǒng)百貨提供賣場設施和管理服務，由品牌代理商或經銷商在賣場銷售，傳統(tǒng)百貨的利潤來源根據銷售額收取聯(lián)營扣點，經營費用、經營風險、商品所有權歸屬代理商的一種經營模式。

　　總的來說，聯(lián)營的特點主要在于傳統(tǒng)百貨不直接參與商品采購、管理、定價、銷售過程，經營資金和風險更多地由品牌商承擔，所以帶來資金壓力較小、運營成本較低和風險較小等優(yōu)點。但相對應地，也導致了聯(lián)營的致命缺點，即傳統(tǒng)百貨喪失了主動經營商品的能力，從而也帶來了服務顧客功能退化、渠道影響力弱化和盈利空間難以拓展等一系列問題。

　　相反，自營的特點主要在于能夠強化自身供應鏈地位：在自營模式下，傳統(tǒng)百貨店自行采購、自行展銷、直接為顧客服務，一方面可以對商品信息和消費者需求有最前沿的把握，另一方面也可以與上游品牌商直接建立采購渠道。這一特點使得傳統(tǒng)百貨獲得商品經營的核心競爭力，隨之也會帶來改善毛利率、實現(xiàn)差異化經營等優(yōu)點。相對應地，自營的缺點即在于主動經營管理對于供應鏈、經營策略、人才、資金的要求較高，會給百貨企業(yè)帶來更大的經營風險。

　　市場經濟發(fā)展初期，聯(lián)營模式因為很好地契合了當時的百貨行業(yè)環(huán)境而被廣泛采用，但如今社會經濟環(huán)境發(fā)生了變化，經營模式亟待轉型，但轉型也非易事，百貨企業(yè)會面臨相當大阻力。

　　|| 相關案例

　　王府井推出的自有品牌——王府井夢工廠

　　2017年4月,王府井的自有品牌“王府井夢工廠”開進了新中國第一店——北京市百貨大樓，該專賣店主要經營文創(chuàng)和民俗產品。此舉也意味著，百貨業(yè)的自有品牌建設已不再局限于服裝產業(yè)。

　　據了解，王府井夢工廠的大部分商品，是王府井集團自有設計團隊設計委托廠家生產的，部分傳統(tǒng)技藝繡品則從當地匠人處收購，再進行裝裱等簡單加工變成店內售賣的商品，也有一些是把當地市場化了的產品進行直接采購。

　　此外，所有的手工藝品都被貼上了“王府井夢工廠”的標簽，自此，王府井不再是一個企業(yè)名稱，同時也變成了一個產品品牌。

　　如今，這家王府井自營的文創(chuàng)專賣店，正在吸引越來越多的年輕消費者，也成為老牌百貨店換發(fā)活力的有效舉措。

　　綜上，百貨業(yè)煥發(fā)生機并不是沒有可能，百貨商店購物中心化、加大自營比例等，都是有效舉措，只是在這條轉型路上，百貨企業(yè)變革的速度和決心至關重要。沒有一種商業(yè)模式能長盛不衰，唯有不斷適應市場變化才是長久之道。

　　|| 自營模式的轉型阻力

　　從上述分析不難發(fā)現(xiàn)，自營模式的優(yōu)勢在于更高的毛利率和更高效的供應鏈管理，這些對于緩解百貨的業(yè)績壓力有非常大的幫助。但若要轉型到自營模式以實現(xiàn)利潤突破，仍具有相當大的阻力。

　　資金占用多：在聯(lián)營模式中，商品的經營費用、經營風險和所有權都屬于供應商，百貨店只提供賣場設施和管理服務，扮演者“房東”的角色。自營模式下的百貨店雖然可以享受更高的利潤率，但也就必須考慮采購、管理、銷售、服務等各方面問題，需要承擔巨額的周轉資金，因此資金問題將成為其經營轉型后面臨的首要壓力。

　　庫存風險大：自營模式另一大風險來源于庫存管理，目前的百貨行業(yè)中，當季商品的售罄率基本在30%左右，商品的囤積使得自營百貨不得不面臨額外的維護和管理成本，庫存如果沒能及時消化，就會給企業(yè)帶來巨大經營壓力。由聯(lián)營模式向自營模式的轉型意味著百貨店價值鏈的重構，涉及到一系列庫存管理、采購管理和物流管理等問題，傳統(tǒng)背景下，大多數百貨店難以在短時間內建立起一套相應的管理制度和物流體系，轉型風險大。

　　人才儲備少：由于長期采取聯(lián)營模式，百貨企業(yè)的人員隊伍基本服務于選址、招商和商場物業(yè)管理等業(yè)務。而在自營模式下，百貨企業(yè)必須重新組建采購隊伍、銷售人員以及倉儲管理人員隊伍，此類業(yè)務人員的組建及管理對當前百貨企業(yè)來說是一大挑戰(zhàn)。特別是在消費者要求日益挑剔的現(xiàn)在，百貨業(yè)的發(fā)展對買手的要求已大大高于從前，成熟的買手起碼得需要5年的培養(yǎng)，自營轉型道阻且長。

　　市場敏感弱：從結果上看，長期的聯(lián)營模式給百貨行業(yè)造成的是與前端客戶溝通的缺乏和對市場敏感度的薄弱，由于自營模式本就是以客戶為中心的精準經營模式，無法識別客戶需求的詬病成為聯(lián)營百貨轉向自營的根本性障礙。

　　綜述

　　特別是在“新零售物種”呈井噴式爆發(fā)的今天，傳統(tǒng)百貨零售業(yè)應當以更加敞開的方式去擁抱新零售，用新零售的思維打造百貨，或許會成為新消費時代百貨零售企業(yè)的變革“利器”。從顏值打造、標簽態(tài)度、數據精準畫像、核心品類的威力、 品類重組與融合、 業(yè)態(tài)多元化發(fā)展、線上線下聯(lián)動等等方面入手，百貨商場要想生存就必須要創(chuàng)新，不能再以老的思想等待客戶自己上門，需要給予項目最新的活力，吸引更多的客群和品牌，這才是百貨店更好的出路。

　　時代一直在變，隨順改變是必然的，只有敢于不斷自我顛覆，才能不被變幻莫測的暗流沖垮。當我們已經清醒地看到線上線下融合將是大勢所趨時，越能盡早實現(xiàn)融合，就越能將在未來競爭中占得先機。百貨需憑借內驅力捅破那一層層堅硬的殼，才會有鮮活的新生命。

　　素材來源：

　　1、中國報告網-2018年中國百貨行業(yè)主要經營模式及自營轉型阻力分析

　　2、RET睿意德-如何用新零售思維，贏得百貨的“轉型升級”仗？

　　3、決勝地商管-不同類型的百貨購物中心化應該怎么玩？