“物競天擇”作為京東超市最后一公里效率戰(zhàn)的武器，如今迎來第三次迭代。

    據(jù)獲悉，京東“物競天擇”項目正在搭建數(shù)字化產品，在打通商家的經銷存和會員系統(tǒng)基礎上集成線下部分，建成線上線下融合的全景數(shù)據(jù)。商家和品牌商可分渠道、分區(qū)域查看銷售、用戶、服務、營銷等全鏈路數(shù)據(jù)，以及時掌握銷售趨勢，進行行業(yè)對比。

    用戶運營方面，“物競天擇”從粗放的撒網(wǎng)式觸達消費者，轉變成了針對消費者需求和行為進行運營，主要向商家和品牌商的差異化競爭提供決策支持。

    京東零售集團物競天擇事業(yè)部總經理李昌明表示，“物競天擇”是京東零售集團創(chuàng)新項目，將逐漸成為公司的戰(zhàn)略級項目，最初是解決線上銷售的快消品（尤其飲用水這種重物、拋貨，運費貴且單值低）的業(yè)務運營成本，再往后發(fā)現(xiàn)，消費者還對各類商品的即時配送需求都很強烈，遂逐漸延伸、迭代出如今的“物競天擇”。

    即時配送領域里，不僅有閃送、UU跑腿這樣的垂直老玩家，更有來自電商、快遞企業(yè)的新玩家。即時配送行業(yè)已然呈現(xiàn)出垂直、電商本地生活、快遞企業(yè)三級格局，發(fā)展也逐步走向同質化，訂單量成為主要的爭奪點。而本地生活玩家中，美團配送和餓了么蜂鳥正打得火熱，京東體系中本身有京東到家-達達的即配網(wǎng)絡，如今“物競天擇”項目再加碼，本地生活即配的格局或將發(fā)生變化。

    李昌明認為，本地生活服務市場會呈現(xiàn)“三國殺”局面，但對阿里、美團、京東三家來說各有所側重——美團基于地理位置履約、是以外賣起家的業(yè)務，在商超領域扎根較淺；阿里有生態(tài)優(yōu)勢，但在即配領域里也還扮演者外來者的角色。京東與超市及快消品牌商合作基礎較深，所以會更加強化供應鏈基因，物競天擇就重點強調供應鏈的整體優(yōu)化；京東到家則是“物競天擇”的核心戰(zhàn)略合作伙伴，目前其核心商家已與京東主站接通，同時將廣告體系、用戶觸達體系以及用戶數(shù)據(jù)體系全部打通，這樣也給京東到家生態(tài)注入了更多資源。

    李昌明向36氪表示，同城零售行業(yè)未來2-3年競爭會愈加激烈，不排除從新玩家中殺出來黑馬。目前來看，外賣是一個日頻業(yè)務，高頻業(yè)務的整個供應鏈不是很深；對于京東、天貓等B2C電商而言，更多是月頻節(jié)奏的業(yè)務，之前幾家雖有過諸多競爭，但實際上很難打到對方的腹地。如今，各方集中火力做的同城業(yè)務其實是周頻業(yè)務，誰能占據(jù)有利市場地位，就能占據(jù)更重要的戰(zhàn)略地位，對三家格局產生影響。

    “我們還在通過控貨、控場的方式接入更多業(yè)態(tài)進來，除了商超領域，3C、服飾、家居、醫(yī)藥、鮮花等品類都在和‘物競天擇’做接通，業(yè)務領域也會更廣”，李昌明表示。

    在李昌明看來，用戶數(shù)字化、全渠道銷售的趨勢是不可逆的，“物競天擇”也通過即配業(yè)務倒逼品牌商變革升級，寶潔就成立了全域部門，將之前的電商團隊和線下KA團隊進行了整合。如今消費者的決策多在線上，出貨則來自線下，品牌商如若不作調整，會面臨更大內部挑戰(zhàn)。

    一個案例是，華冠超市原先線上銷售能力不強，“物競天擇”根據(jù)華冠店鋪所在地理位置匹配了對應人群，并與京東用戶匹配進行了精準投放，近期銷售數(shù)據(jù)顯示，華冠幾家店的排名都進入到整體銷售前十名。

    值得注意的是，京東“物競天擇”業(yè)務模型是去中心化、消遞的供應鏈網(wǎng)絡。理論上來講，越下沉的城市，“剪刀差”效應會愈加明顯——京東大倉越往低線城市走，成本越高；在低線城市，末端履約的成本反而是越來越低的，但訂單密度更小。所以“物競天擇”需要在成本和訂單密度上做一個平衡，目前業(yè)務覆蓋還是主打大中型城市。

    關于2020年的計劃，李昌明表示，”物競天擇“更多是在尋找業(yè)務的發(fā)展路徑，今年已進入內部的起步期，起步期更多是做基礎能力搭建。比如對消費者相對友好的訂單購買鏈路，以及更順暢的履約體系；品牌商端，則需要打造一套基于線上線下整體的消費鏈路，實現(xiàn)線下用戶的線上化；“物競天擇”還針對線下店打造了一套端管網(wǎng)的履約體系，包括訂單流轉、網(wǎng)絡建設，以及末端店鋪的接單、派單等。

    官方數(shù)據(jù)顯示，截止今年5月，京東“物競天擇”已引入線下門店5萬個，覆蓋200座城市，超160座城市實現(xiàn)了1小時達，一小時生活圈數(shù)量達到2萬個。