新冠疫情依然是當下民生與經濟最受關注的熱搜詞，而受之影響，餐飲業(yè)差不多有九成以上的門店(被)關閉了堂食。

    眾所周知，餐飲業(yè)盈利的常規(guī)方式無非兩種，不過就是線下和線上而已�；�于多數(shù)地方市政明確規(guī)定，餐飲業(yè)不得提供現(xiàn)場就餐服務，似乎經營的重擔全部落在了線上。而在多數(shù)餐飲人的常規(guī)思考中，線上幾乎就等于外賣。

    關于外賣，從業(yè)者看法不一，一派認為外賣不好做，給出的理由是平臺提點高，特殊時期訂單少，外賣騎手不足，送貨進不了小區(qū)，更包括員工回不來和其它不可控的安全問題等；在悲觀派的背后，我們也看到了一些努力求存的案例，如少部分餐飲人動員身邊的力量發(fā)朋友圈宣傳，提高促銷力度做外賣，讓員工幫忙帶貨等。

    此外，還有一些餐飲老板在試圖經營的時候還分出精力做愛心餐送往醫(yī)院，甚至支持員工去武漢做義工等，從多方操作方案的不同，我們看到了疫情之下餐飲業(yè)的經營百態(tài)。

    更重堂食導致多數(shù)餐飲人對線上探索不夠深入，單是發(fā)力外賣難以帶來正向營收

    說起新冠疫情帶來的灰犀牛效應(黑天鵝更多指事件本身，一般用于前期，灰犀牛更多指事件帶來的影響，一般用于后期)，很多人會不自知地將之與2002年的非典相比，確實，當時的非典也同樣導致了整個實體經濟的低迷。

    而從利的角度看，非典也促成了當時較為新穎的電商經濟，給物流、電商等行業(yè)帶來了巨量的資金流�？梢钥吹贸鰜�，即使頭疼如灰犀牛，它帶來了一系列毀滅效應，也對整個行業(yè)形成了一定的升華式變革。

    在當下，似乎單單用“痛苦萬分”這個詞根本無法形容餐飲老板們的真實心情，我們得思考，為什么單單關閉了堂食，多數(shù)餐飲人居然陷入了生死存亡的境地？

    原因有二：一是堂食受阻是確切事實，二是行業(yè)對餐飲線上的諸多可能還停留在較為淺層的探索層面。

    從傳統(tǒng)餐飲再到新餐飲，業(yè)內認為餐飲業(yè)的核心一直在線下，也正是如此，才導致了餐飲業(yè)線上服務的“幼稚化”(比如說多數(shù)人認為餐飲線上就等于外賣，多數(shù)人單單是將堂食菜單復制到外賣平臺就認為餐飲業(yè)的盈利路徑已經布局完了)。

    舉個例子，同樣的產品，麥當勞外賣平臺的價格要比門店高出5到15元左右，再加上配送費，對于消費者來說，點一個外賣套餐比起堂食基本要多掏20元左右。

    這樣操作其實不是因為外賣成本更高，而是麥當勞也更希望顧客去線下門店消費，比如說配送員在麥樂送服務上，會給顧客附送一張線下體驗的優(yōu)惠券，以展示價格落差，從而讓顧客到門店消費。

    不止麥當勞，其它品牌們也是這樣操作的，基于“堂食更優(yōu)”的思維，我們在線下就能發(fā)現(xiàn)多數(shù)品牌青睞于開大店，因為其接納的顧客更多，主客關系也更緊密。包括在近期一些純外賣品牌逐漸開放堂食，也確實證明了堂食有著更高的可操作性。

    似乎我們可以認為“更重堂食的核心認定”讓品牌方并不怎么發(fā)力去探索“品牌+門店+外賣”的種種玩法，才會導致在當下多數(shù)人的認知中，“線上就等于外賣”這種淺層思維的存在。

    這個思維的弊端在當下被新冠疫情體現(xiàn)的淋漓盡致，如市政限制了品牌方現(xiàn)場餐飲服務的功能，這幾乎讓多數(shù)餐飲老板束手無策。

    為什么當下餐飲老板這么痛苦？原因不過是“堂食更優(yōu)”的經驗邏輯受到了毀滅性的打擊，更要命的是，在疫情造成餐飲低迷的境地，老板們發(fā)現(xiàn)僅僅將外賣上線根本無法帶來正向的收入。

    單純的開源節(jié)流和簡化式堅守解決不了問題，門店需要對經營思路做進一步探索

    對比2002年的非典，這兩次疫情最大的區(qū)別在于：當下市政對餐飲業(yè)下達了“不得提供現(xiàn)場就餐服務”的通告，而2002年的非典只是提出了“分餐制”的建議而已。

    即使非典時期的堂食不被限制，但在當時，一整條街十幾家店也不過一兩家店開業(yè)而已，多數(shù)餐飲人表示，有時候開業(yè)一整個月，也不過接待寥寥數(shù)個顧客。

    既然堂食沒生意，餐飲人就得試圖探索堂食之外的種種可能。

    非典時期也有諸多新玩法，比如海底撈在沒有外賣平臺，甚至線上服務都不完善的2003年，其就率先做起了火鍋外送的生意，相關負責人表示，“顧客不上門，我們就送到顧客家里去”。

    向陽漁港在人人自危的非典時期認為，只要確保顧客是健康的，那么堂食接待自然不成問題，品牌方自費兩百萬購買了測溫系統(tǒng)(紅外線測溫儀器)投入門店使用，此舉使其成了業(yè)內第一家安心餐飲品牌。

    北京的胡大稍顯硬氣，高價買的菜低價或者降價賣給顧客。老板說，即使零利潤或者負利潤，也要讓顧客吃好飯。

    呷哺呷哺看到“分餐制”的政府指令，其結合自身優(yōu)勢，打出了“一人一鍋，非典染不上”的標語，居然成了非典餐飲的代表。

    再看當下，西貝全國367家門店，其中43家正常營業(yè)(包括5家只經營堂食的機場店，其它外賣堂食同時上線)、192家只開外賣門店、132家閉店，其以外賣為突破口，調整外賣菜單，加大折扣力度以提高外賣客單價。

    吳國平把外婆家等一系列品牌幾乎全部關停，只留下一個名為“老鴨集”的品牌在做外賣。

    喜家德基于“好水餃不適合做外賣”的理念，對門店進行分批開業(yè)處理，并嚴控到店人數(shù)。

    在“不得提供現(xiàn)場就餐服務”指令下，似乎茶飲行業(yè)不受影響。在一些茶飲門店看來，顧客點餐即點即走“符合政策要求”，但行業(yè)也出了一些反例，如喜茶和Arabica咖啡近期開放堂食，但因引起規(guī)模性排隊而被公眾批評了。

    我們從第一次和第二次行業(yè)黑天鵝事件可以看出，開源節(jié)流不是問題的解決方式，堂食有風險，外賣也不是唯一的破局方法。問題還在于：無論在任何特殊時期，循規(guī)蹈矩式的慣例思考永遠無法解決任何問題。

    也就是說，僅僅是開源節(jié)流、僅僅是做外賣此類的堅守思維，基本無助于門店存活。