2017年，西貝莜面村實(shí)現(xiàn)銷售收入43億，作為近年來的一匹餐飲黑馬，西貝莜面村的一舉一動(dòng)都受到諸多關(guān)注。

　　西貝這幾年的迅猛發(fā)展讓人刮目相看，其背后的管理方法也在摸索中取得了巨大的成就。為了激勵(lì)門店員工，西貝莜面村獨(dú)創(chuàng)了一套“創(chuàng)業(yè)分部+賽場制 ”的機(jī)制，也就是西貝式“合伙人計(jì)劃”。

　　西貝的店面在逐漸縮小，這是很多業(yè)內(nèi)人士都觀察到的現(xiàn)象，小店模式的開創(chuàng)其實(shí)與西貝內(nèi)部的創(chuàng)新精神有關(guān) 。

　　隨著城市綜合體的興起，西貝也產(chǎn)生了進(jìn)商圈、進(jìn)商場的需求。但是，綜合體對餐飲品牌的進(jìn)駐往往有所要求，賈國龍對西貝做出了調(diào)整計(jì)劃：“第一，我們要往現(xiàn)代風(fēng)格上轉(zhuǎn)，符合綜合體的整體氛圍；第二，店要變小 。

　　那時(shí)候我們也是和下邊的分部在合作開店，傳遞了這個(gè)信息，就看誰能創(chuàng)造出一種小店模式。

　　正好我們有一個(gè)分部經(jīng)理去日本考察，他就覺得日本的小店特別溫馨，有生活氣息，回來之后就申請要做一個(gè)。但是他看到的店是 280 平米，我們在上海那邊的經(jīng)驗(yàn)是低了 600 平米沒法做，他這個(gè)還不到 300 平米到底能不能做？

　　當(dāng)他申請到我這的時(shí)候，我還是抱著試一試的態(tài)度，就支持了他，說試一試吧！他接下了這個(gè)店，很快就做出一個(gè)小店模式。開業(yè)之后，我第一次去就喜歡上了，這就是我心目中的小店，這個(gè)模式就出來了。”

　　賈國龍將西貝的組織模式總結(jié)為：共創(chuàng)共享，就是團(tuán)隊(duì)共同創(chuàng)造價(jià)值，然后再把價(jià)值按著評價(jià)的方式分配出去 。這種模式帶來的最大的改變，就是基層員工的收入狀況。

　　餐飲是個(gè)辛苦行，基層的員工往往都是憑體力掙錢，賈國龍希望能有所調(diào)整，給基層的人一些利益�！暗�這個(gè)利益不是直接給、多給，我是希望優(yōu)秀的人能夠做得更好，收入更高，希望通過這種模式讓他們干辛苦行，一樣可以有好收入�！痹谖髫悾�這個(gè)邏輯是通的。

　　賈國龍用的人很多，給的錢在行業(yè)內(nèi)也屬于偏高的，尤其是基層的小干部�！斑@其實(shí)也是往下分利，分誰的利呢，就是我們頭部的大股東，我們少得一些，讓他們多得一些，這就是我的共創(chuàng)共享的一個(gè)邏輯吧 �！�

　　01 組織創(chuàng)新：創(chuàng)業(yè)分部+賽場制

　　西貝這幾年的迅猛發(fā)展讓人刮目相看，其背后的管理方法也在摸索中取得了巨大的成就。

　　為了激勵(lì)門店員工，西貝莜面村獨(dú)創(chuàng)了一套“創(chuàng)業(yè)分部+賽場制”的機(jī)制，也就是西貝式“合伙人計(jì)劃”。

　　西貝內(nèi)部有個(gè)很牛的制度：賽場制 ，顧名思義，員工之間要有競賽，比學(xué)趕幫超，賈國龍希望通過各種比賽把獎(jiǎng)金分下去。

　　“西貝的價(jià)值觀里邊有一個(gè)‘不爭第一我們干什么’ ，其實(shí)就是一種競賽文化。

　　我要往下分，分給誰呢？比如三個(gè)人比賽，我就分給第一名，那第二名第三名也得想方設(shè)法做得更好，我覺得這個(gè)其實(shí)才是關(guān)鍵，就是不能平均分配，如果平均分配了，這個(gè)就成了大鍋飯。”

　　賈國龍還提到，組織的競爭力是靠多個(gè)維度的因素保障 的，分利只是其中一點(diǎn)。 “利”的刺激是有限的，而且容易疲乏，以高級干部的收入水平來說，“利”不足以激勵(lì)他，他們還在追求做事的價(jià)值和貢獻(xiàn)，希望一份事業(yè)能夠體現(xiàn)個(gè)人的一些理想 。

　　所謂創(chuàng)業(yè)分部：大多數(shù)餐飲企業(yè)把地域作為依據(jù)，將部門劃分為西南區(qū)、華北區(qū)等經(jīng)營單位。但是西貝不一樣，西貝下屬的十三個(gè)創(chuàng)業(yè)分部，是以每個(gè)分部的總經(jīng)理為核心創(chuàng)建，甚至分部的名稱也以他們的名字命名。西貝的每一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都是西貝的合伙人，擁有分紅權(quán)。

　　西貝創(chuàng)業(yè)分部的另一個(gè)獨(dú)特之處在于，它打破了傳統(tǒng)企業(yè)按照地域劃分的方法，在同一區(qū)域甚至可以有兩個(gè)創(chuàng)業(yè)分部同時(shí)開展業(yè)務(wù)。

　　“舉例來說，A老總在上海負(fù)責(zé)一個(gè)創(chuàng)業(yè)分部，只要符合條件，B老總也可以申請一個(gè)創(chuàng)業(yè)分部到上海去開拓市場，從而形成了與A的競爭。但總部會(huì)協(xié)調(diào)A和B門店選址，以確保A和B之間是良性競爭，而非門對門的’骨肉相殘’”。西貝莜面村副總裁楚學(xué)友說。

　　與此同時(shí)，為了鼓勵(lì)內(nèi)部競爭，西貝總部會(huì)對創(chuàng)業(yè)分部每年發(fā)放“經(jīng)營牌照”，通過利潤、顧客評價(jià)等指標(biāo)的考核進(jìn)行“全國大排名”。

　　西貝總部會(huì)收回那些排名靠后團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營牌照，以重新發(fā)放給新成立的創(chuàng)業(yè)分部，以此來把控門店擴(kuò)張的速度和品質(zhì)。這也就是西貝內(nèi)部所謂的“賽場制”。

　　通過一年的實(shí)踐，這種“創(chuàng)業(yè)分部+賽場制”的西貝式“合伙人計(jì)劃”曾經(jīng)創(chuàng)下某個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)從虧損986萬元到易地再創(chuàng)業(yè)盈利一千萬的傳奇故事。

　　“起初我們才 4 個(gè)開店團(tuán)隊(duì)，后來一點(diǎn)點(diǎn)往外分化，大拆小。我們的系統(tǒng)開發(fā)、硬件全部是總部做，分部帶著人直接入駐就好了。我們供應(yīng)鏈也是打通的，由采購到中央廚房，然后到門店，完全支持。

　　這個(gè)門店開發(fā)也是總部的，財(cái)務(wù)門店中控，他們分部招人自己招，培訓(xùn)他們自己培訓(xùn)。當(dāng)然，整個(gè)培訓(xùn)的體系是總部有標(biāo)準(zhǔn)，然后每個(gè)分部有對應(yīng)的一個(gè)培訓(xùn)體系，這樣的機(jī)制更能夠讓他們在西貝里面自己創(chuàng)業(yè) �！�

　　開店團(tuán)隊(duì)的店里，總部占 60% 的股，開店團(tuán)隊(duì)自己投 40% 。但，并不是每一個(gè)團(tuán)隊(duì)有資格開店。西貝的賽場制度在這里也發(fā)揮了作用。

　　“我們按季度為單位比賽，進(jìn)行排名，分 A+、A、B、C 四個(gè)排名，獲得 4 個(gè) A 才能換一張牌照，也就是開一家店，1 個(gè) A+=2 個(gè) A。

　　如果拿到的 A 越來越多，那他這個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)越來越大，開的店會(huì)越來越多 。”賈國龍說，“我們最大的團(tuán)隊(duì)，去年已經(jīng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的營業(yè)額就上十個(gè)億了 ”。