2017年，西貝莜面村實現(xiàn)銷售收入43億，作為近年來的一匹餐飲黑馬，西貝莜面村的一舉一動都受到諸多關注。

　　西貝這幾年的迅猛發(fā)展讓人刮目相看，其背后的管理方法也在摸索中取得了巨大的成就。為了激勵門店員工，西貝莜面村獨創(chuàng)了一套“創(chuàng)業(yè)分部+賽場制 ”的機制，也就是西貝式“合伙人計劃”。

　　西貝的店面在逐漸縮小，這是很多業(yè)內人士都觀察到的現(xiàn)象，小店模式的開創(chuàng)其實與西貝內部的創(chuàng)新精神有關 。

　　隨著城市綜合體的興起，西貝也產(chǎn)生了進商圈、進商場的需求。但是，綜合體對餐飲品牌的進駐往往有所要求，賈國龍對西貝做出了調整計劃：“第一，我們要往現(xiàn)代風格上轉，符合綜合體的整體氛圍；第二，店要變小 。

　　那時候我們也是和下邊的分部在合作開店，傳遞了這個信息，就看誰能創(chuàng)造出一種小店模式。

　　正好我們有一個分部經(jīng)理去日本考察，他就覺得日本的小店特別溫馨，有生活氣息，回來之后就申請要做一個。但是他看到的店是 280 平米，我們在上海那邊的經(jīng)驗是低了 600 平米沒法做，他這個還不到 300 平米到底能不能做？

　　當他申請到我這的時候，我還是抱著試一試的態(tài)度，就支持了他，說試一試吧！他接下了這個店，很快就做出一個小店模式。開業(yè)之后，我第一次去就喜歡上了，這就是我心目中的小店，這個模式就出來了�！�

　　賈國龍將西貝的組織模式總結為：共創(chuàng)共享，就是團隊共同創(chuàng)造價值，然后再把價值按著評價的方式分配出去 。這種模式帶來的最大的改變，就是基層員工的收入狀況。

　　餐飲是個辛苦行，基層的員工往往都是憑體力掙錢，賈國龍希望能有所調整，給基層的人一些利益。“但這個利益不是直接給、多給，我是希望優(yōu)秀的人能夠做得更好，收入更高，希望通過這種模式讓他們干辛苦行，一樣可以有好收入�！痹谖髫�，這個邏輯是通的。

　　賈國龍用的人很多，給的錢在行業(yè)內也屬于偏高的，尤其是基層的小干部�！斑@其實也是往下分利，分誰的利呢，就是我們頭部的大股東，我們少得一些，讓他們多得一些，這就是我的共創(chuàng)共享的一個邏輯吧 。”

　　01 組織創(chuàng)新：創(chuàng)業(yè)分部+賽場制

　　西貝這幾年的迅猛發(fā)展讓人刮目相看，其背后的管理方法也在摸索中取得了巨大的成就。

　　為了激勵門店員工，西貝莜面村獨創(chuàng)了一套“創(chuàng)業(yè)分部+賽場制”的機制，也就是西貝式“合伙人計劃”。

　　西貝內部有個很牛的制度：賽場制 ，顧名思義，員工之間要有競賽，比學趕幫超，賈國龍希望通過各種比賽把獎金分下去。

　　“西貝的價值觀里邊有一個‘不爭第一我們干什么’ ，其實就是一種競賽文化。

　　我要往下分，分給誰呢？比如三個人比賽，我就分給第一名，那第二名第三名也得想方設法做得更好，我覺得這個其實才是關鍵，就是不能平均分配，如果平均分配了，這個就成了大鍋飯�！�

　　賈國龍還提到，組織的競爭力是靠多個維度的因素保障 的，分利只是其中一點。 “利”的刺激是有限的，而且容易疲乏，以高級干部的收入水平來說，“利”不足以激勵他，他們還在追求做事的價值和貢獻，希望一份事業(yè)能夠體現(xiàn)個人的一些理想 。

　　所謂創(chuàng)業(yè)分部：大多數(shù)餐飲企業(yè)把地域作為依據(jù)，將部門劃分為西南區(qū)、華北區(qū)等經(jīng)營單位。但是西貝不一樣，西貝下屬的十三個創(chuàng)業(yè)分部，是以每個分部的總經(jīng)理為核心創(chuàng)建，甚至分部的名稱也以他們的名字命名。西貝的每一個創(chuàng)業(yè)團隊都是西貝的合伙人，擁有分紅權。

　　西貝創(chuàng)業(yè)分部的另一個獨特之處在于，它打破了傳統(tǒng)企業(yè)按照地域劃分的方法，在同一區(qū)域甚至可以有兩個創(chuàng)業(yè)分部同時開展業(yè)務。

　　“舉例來說，A老總在上海負責一個創(chuàng)業(yè)分部，只要符合條件，B老總也可以申請一個創(chuàng)業(yè)分部到上海去開拓市場，從而形成了與A的競爭。但總部會協(xié)調A和B門店選址，以確保A和B之間是良性競爭，而非門對門的’骨肉相殘’”。西貝莜面村副總裁楚學友說。

　　與此同時，為了鼓勵內部競爭，西貝總部會對創(chuàng)業(yè)分部每年發(fā)放“經(jīng)營牌照”，通過利潤、顧客評價等指標的考核進行“全國大排名”。

　　西貝總部會收回那些排名靠后團隊的經(jīng)營牌照，以重新發(fā)放給新成立的創(chuàng)業(yè)分部，以此來把控門店擴張的速度和品質。這也就是西貝內部所謂的“賽場制”。

　　通過一年的實踐，這種“創(chuàng)業(yè)分部+賽場制”的西貝式“合伙人計劃”曾經(jīng)創(chuàng)下某個創(chuàng)業(yè)團隊從虧損986萬元到易地再創(chuàng)業(yè)盈利一千萬的傳奇故事。

　　“起初我們才 4 個開店團隊，后來一點點往外分化，大拆小。我們的系統(tǒng)開發(fā)、硬件全部是總部做，分部帶著人直接入駐就好了。我們供應鏈也是打通的，由采購到中央廚房，然后到門店，完全支持。

　　這個門店開發(fā)也是總部的，財務門店中控，他們分部招人自己招，培訓他們自己培訓。當然，整個培訓的體系是總部有標準，然后每個分部有對應的一個培訓體系，這樣的機制更能夠讓他們在西貝里面自己創(chuàng)業(yè) �！�

　　開店團隊的店里，總部占 60% 的股，開店團隊自己投 40% 。但，并不是每一個團隊有資格開店。西貝的賽場制度在這里也發(fā)揮了作用。

　　“我們按季度為單位比賽，進行排名，分 A+、A、B、C 四個排名，獲得 4 個 A 才能換一張牌照，也就是開一家店，1 個 A+=2 個 A。

　　如果拿到的 A 越來越多，那他這個團隊就會越來越大，開的店會越來越多 �！辟Z國龍說，“我們最大的團隊，去年已經(jīng)一個團隊的營業(yè)額就上十個億了 ”。